PLM Vizyonu Ve Stratejisi Nasıl Geliştirilir?

Prof.Dr.Semih Ötleşa,b, Serdar Akmana,c aEge Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Ürün Yaşam Döngüsü Yönetimi Anabilim Dalı bEge Üniversitesi, Ürün Yaşam Döngüsü Yönetimi (PLM) Mükemmeliyet Merkezi cÜretim Planlama Mühendisi, Anatolia Tile & Stone

13:29:32 | 2021-02-15
Prof.Dr.Semih Ötleş
Prof.Dr.Semih Ötleş       karabayhatice@hotmail.com

  • ÖZET

    Artık kurumların en önemli aktifleri finansal güçleri değil, geleceği kurmakla ilgili hayalleridir [1]. PLM kullanan şirketler için doğru belirlenmiş vizyon ve strateji kavramları PLM sistemi çıktılarının katma değerini artıran en değerli olgulardandır. Yapılan işlere anlam katarak örgütsel değer ve ilkelerin oluşmasını sağlar. Firmaların; çalışanlarını güdülemesi, müşterileriyle uzun dönemli bağ kurması ve doğru zamanda doğru hamleleri yaparak kârlılığını sürdürebilmesi için faaliyet amacına uygun vizyon ve stratejik hedefler geliştirilmelidir. Öte yandan vizyon ve strateji firmanın değerleri ve hedefleriyle uyum içinde olmazsa kafa karışıklığı yaratmaktadır. Özellikle PLM sistemini etkin kullanmak isteyen şirketler temel organizasyonel hedeflerini net olarak belirlemeli ve çalışanlarına ifade edebilmelidir.

     

    Bu makalenin yazılma amacı PLM’e sistemsel bir bakış açısı getirerek ülke ekonomisine sağlayabileceği katkıya dikkat çekmek ve yerli firmaların literatür araştırması yaparken konu hakkında derinleşmelerini sağlamaktır.

     

    Anahtar Kelimeler: PLM, Vizyon, Strateji, SWOT

    1. GİRİŞ

    Küreselleşme kavramı etrafında şekillenen yeni yönetim kavramları işletme çevresinde meydana gelen hızlı teknolojik gelişmeler çerçevesinde değişmekte, küresel rekabet işletmelerde daha hızlı ve kapsamlı gelişmeleri zorunlu kılmaktadır. Söz konusu yeni yönetim anlayışlarının temelinde ise stratejik planlama ve yönetim bakış açısı yatmaktadır. Bu bakış açısının temel kavramlarından birisi de şüphesiz ki “vizyon”dur.

     

    Özellikle işletmenin vizyon sahibi olması ve bu vizyonunu uygulamaya doğru olarak aktarmalarında en önemli görev işletme yöneticilerine düşmektedir. Oluşturulan vizyonun açık ve net olması, örgüt çalışanları tarafından paylaşılması ve onların yaratıcılıklarının ortaya çıkarılması sonucunu doğurabilmektedir. Aksi takdirde örgütsel amaçlar, değerler ve politikalar yöneticilerin kafasında kalmakta uygulamaya aktarılamamakta, böylece paylaşılmış bir vizyonun yön gösterici olma, ilham ve enerji verme gibi olumlu etkilerinden işletme yoksun kalmaktadır. Vizyon gerektiği gibi hazırlanmış ve uygulamaya konulmuşsa, çalışanların yaptıkları işe anlam katmaktadır. Böylelikle onların iş  tatminlerinin, örgüte bağlılıklarının, verimliliklerinin arttığı, işletme içinde uyumlu bir örgüt kültürü oluştuğu görülmektedir [2].

     

    Toplumların ve organizasyonların başarı hikayeleri incelendiğinde hepsinin bir vizyonunun olduğu görülür. Örgütlerin değişen koşullara uyum sağlamaları ve çalışanların sadakati de ancak bu kuruluşların birer vizyona sahip olmaları ile mümkündür. Vizyon, örgütsel hayatın sürekliliğini de sağlayacaktır. Vizyon olgusu insanı her şeyin önünde tutarak ve güven vererek, biz bilincini yaygınlaştırarak toplumsal yaşam kalitesini de artırır. Toplumsal vizyonun benimsenmesi için de karşılıklı güven ve saygı esastır. Örgütlerde lider/yönetici ve çalışanları birbirlerine karşı güven içinde, sorumluluklarının bilincinde, yalnız kendileri için değil kurumları ve çevreleri için de güven vererek, özveri ile çalışan insanlar haline getirmenin yolu da paylaşılan örgüt vizyonlarından geçmektedir. Toplum içinde yer alan her bireyin, yaptığı işi en iyi, en doğru, en güzel nasıl yaparım diye düşünmesini sağlayarak, mükemmele ulaşmak için çaba harcaması vizyona inanması ile mümkündür. Çünkü vizyonlar toplumlara ulaşılabilir daha iyi bir gelecek sunmaktadırlar [3].

     

    Strateji vizyonun bir parçasıdır. Vizyon belli olmadıkça stratejinin hangi kaynakları gösterdiği açıkça görülemez. En iyi yaklaşım, vizyonu ve stratejiyi birlikte geliştirmeye ve  sonuçlandırmaya çalışmaktır [4].

     

    2. VİZYON

     

    Vizyon, gelecekte bir örgütün hangi durumda olmasına ilişkin perspektifidir. Gelecekte hangi durumda olmasını bilen örgütler geçmiş referanslı veya günübirlik değişmeler içerisinde dalgalanan örgütler değil bugünden yarını oluşturmaya çalışan, gelecek referanslı örgütler olacaktır. Gelecekte varılmak istenen durumun belli olması, örgütün bugünkü tercihlerinde tutarlı olmasına da olanak sağlayacaktır [5].

    Vizyonun en önemli fonksiyonu, işletmeye bir gelecek sunarak yöneticilerin bu gelecek tasviri üzerinden temel kararları almasını, yollarını çizmesini ve işletmenin başka istikametlere yönelmesini önler [6].

    Vizyon kavramı özellikle 1990’lı yıllardan itibaren yönetim literatüründe yoğun olarak kullanılmaya başlanmıştır [7]. Kavram, köken olarak yeni olarak kabul edilemez. Latincede birden fazla anlam yüklenen videre fiilinden türetilen visio sözcüğünün uyanık olma, anlama, kavrama karşılığında kullanıldığı, hayalperest, düşlerle dolaşan kişilerin de vizyoncular olarak tanımlandığı belirlenmiştir [8].

    Burnside’a göre vizyon, arzu edilen durum, geleceğin yaşayan bir resmi olarak nitelendirilebilir. Onun yaşadığı söylenebilir, çünkü o sadece dokümanlarda değil, insanların eylem ve düşüncelerinde mevcuttur. O bir resimdir, çünkü sadece soyutlamalardan ibaret değil imajları da kapsamaktadır. Zira imajlar soyut tanımlamalardan daha anlamlıdır ve bir düşünce içeriğine, duygusal bir değere sahiptir. Bir vizyon bütün bu boyutları birlikte oluşturduğundan dolayı bütünleştiricidir [9]. Mirze ve Ülgen’e göre de vizyon, örgütün misyonu, amaç ve hedefleri ile değerlerinin bileşkesidir (Şekil 1). Misyon, kuruluşun var olma nedeni olup ona yön vermek ve anlam kazandırmak amacıyla belirlenir. Amaç ise, neyi elde etmek istediğimizi açıklar; amacın geleceğe yönelik büyüme sürecinde yön oluşturması ve ortak değerleri ortaya çıkarması gerekir. Değerler de hedefe ulaşmada yönetici ve çalışanlar için nelerin önemli olduğunu göstermektedir [10].

     

    Şekil 1. Vizyon Bildirimi

     

    Literatürde vizyon ile birlikte kullanılan ve bazen karıştırılan kavramlar vardır [11]. Bunlar; “misyon, strateji ve değer”dir. Değer, vizyon ve strateji hep birlikte organizasyonun

    stratejik mimarisini oluşturur. Değerleriniz sizin kim olduğunuzu ve nasıl davranacağınızı belirler. Vizyonunuz amacınıza ışık tutar. Stratejiniz değerleriniz bağlamında vizyonunuza nasıl ulaşacağınızın ana hatlarını çizer [12].

     

    2.1. PLM VİZYONU NASIL GELİŞTİRİLİR?

    PLM Vizyonu ve PLM Stratejisi geliştirme faaliyetinin üç çıktısı şekil 2’de gösterilmiştir.

    A.Resmi bir PLM Vizyon raporu

    B.Yönetim sunumu

    C.Bir sayfalık özet

              Şekil 2.PLM Vizyonu Geliştirmenin Bileşenleri

     

    A.PLM Vizyon Raporu

    PLM vizyon raporunu geliştirmeye başlamadan önce şirketin vizyon şeklini tanımlamak yararlıdır. Böylece çalışanlar neyi başarmaları gerektiğinin farkında olarak fikirler ortaya koyacaklardır. PLM vizyon raporunun neler içermesi gerektiği şekil 3’te ifade edilmiştir.

    Başlık: PLM Faaliyetlerimizin Vizyonu

    İçindekiler

    Yönetici özeti

    Bölüm 1 - Şirket

    1.1 Şirket hedefleri ve stratejisi

    1.2 Şirket için kilit başarı faktörleri

    1.3 Temel konular: pazarlar, müşteriler ve rakipler

    1.4 Temel hususlar: ürünler

    Bölüm 2 - PLM Proje İlerlemesi

    2.1 PLM fizibilite çalışmasından öneriler

    2.2 PLM için kritik konular

    Bölüm 3 - PLM Vizyonu

    3.1 Çevre (geçmiş, şimdiki ve gelecek)

    3.2 İtici güçler

    3.3 Tanım, kapsam ve hedefler

    3.4 Ürünler ve müşteriler

    3.5 Çerçeve ve bileşenler

    3.6 Diğer faaliyetlerle ilişki

    3.7 Finans

    Bölüm 4 - PLM Stratejisi

    4.1 Aday Stratejileri

    a. Seçilen PLM stratejisinin kısa açıklaması

    b. Seçilen PLM stratejisinin analizi

    c. Güçlü ve zayıf yönler

    d. Fırsatlara ve tehditlere yanıt

    e. Şirket stratejisine uygunluk

    4.2 PLM stratejisinin ayrıntılı açıklaması. Organizasyon ve politikalar

    a. Ürünler ve servisler

    b. Portföy

    c. Müşteriler

    d. Etkinlikler, süreçler

    e. Ekipman ve tesisler

    f. İnsan kaynakları

    g. Teknoloji

    h. Yöntemler

    i. Veri

    j. Bilgi sistemi

    k. Standartlar

    l. Diğer faaliyetlerle ilişkiler

    m. Arayüzleri

    n. Operasyonlar

    Ö. Ölçümler

    s. Planlama ve kontrol

    q. Kalite

    r. Maliye

    Bölüm 5 – Uygulama Stratejisi

    Bölüm 6 – Ana hat Uygulama Planı / Yol Haritası

    a. Büyük projeler

    b. Proje hedefleri, zamanlama, kaynaklar, maliyetler, faydalar, öncelikler, organizasyon

    Bölüm 7 - PLM Girişimi İçin İlk Yıl Planının Ana Hatları

    Ekler

    1. Ekip Üyeleri

    2. Röportajlar

    Şekil 3.Vizyon Raporunun Tipik Yapısı

    B. Yönetim Sunumu

    PLM vizyonunun ana özellikleri bir bilgisayar sunumunda görselleştirilmelidir. İnsanların bu sunumu anlamaları, raporu okumaktan daha kolay ve hızlı olacaktır.

     

    C. Bir Sayfalık Özet

    Vizyonun iletilmesine yardımcı olmak için kısa, anlaşılması kolay bir Vizyon Beyanı geliştirilmelidir. İdeal olanı bir sayfada 40 ila 80 kelimelik vizyon beyanının toparlanmasıdır [4].

     

    3. STRATEJİ

     

    Bir tanıma göre strateji; “organizasyon ile çevresi arasındaki ilişkileri analiz ederek, organizasyonun yönünün ve amaçlarının belirlenmesi, bunları gerçekleştirecek faaliyetlerin tespiti ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi süreci”dir [13]. Chandler de stratejiyi, “işletmelerde uzun dönemli amaç ve hedefleri belirleme ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için gerekli kaynakları tahsis ederek uygun faaliyet programlarını hazırlama” şeklinde tanımlamaktadır [14]. Mintzberg ve Quin’ne göre ise strateji; “örgütün amaçları, politikaları ve eylemlerini tutarlı bir şekilde bir araya getiren plan”dır [15]. Strateji, örgütlerin kaynaklarını ve yeteneklerini çevresel değişimleri de dikkate alarak en etkin şekilde kullanmalarını içerir. Bütün bu tanımlara bakıldığında, stratejinin tanımı ile ilgili şu genel sonuçlar ortaya çıkar [16]: Strateji, örgütün amaç ve hedeflerini belirler; Bu amaç ve hedeflere hangi araçlarla, nasıl ulaşılacağını gösterir; Örgütün içinde bulunduğu durumu ve çevresini analiz eder; Örgütte, amaçlara ulaşmak için kimin, hangi araçları, nasıl kullanacağını belirler. Askeri alandan işletme alanına, oradan da yönetim bilimine giren stratejinin tanımından çok, özellikleri ön plana geçmektedir. [17]. Strateji, bir analiz etme sanatıdır; bu da birtakım bilgilerden hareketle istenilen sonuca gitmektir. Stratejiler üst yönetim tarafından belirlenir; bunu yaparken de daha önceki stratejiler göz önünde bulundurulur. Strateji, amaçlara bağlı bir unsurdur; bir işletmenin stratejisi o işletmenin genel amaçlarına hizmet eder ve güçlerin bu amaçlar etrafında toplanmasını sağlar. Strateji, işletmenin bütün unsurlarını uyum içinde çalıştırır. Örgütün bütün kademelerinde koordinasyonu kolaylaştırır [18]. Strateji, çalışanları motive eder. Belirsizliği ortadan kaldırarak çalışanların geleceğe daha güvenle bakmalarını sağlar. Böylece gelecek kaygıları azalan ve kendilerine belirli amaç ve hedefler verilen insanlar, üretim güçlerini daha etkili kullanırlar. Strateji, anlamlı ve açık bir hedef sunmalıdır. Örneğin “denizlerin kontrolü” uygun bir stratejik hedef tanımlamasıdır. Öte yandan stratejinin de alt bileşenleri vardır. Bu bileşenler eldeki kısıtlı kaynaklar ve hareket kabiliyetiyle basit isimler ve açık tanımlamalar içerir Şekil 4 [4].

     

    Özelleştirme yeteneği. Müşteriler ürünleri yapılandırabilir.

    En yüksek işlevselliğe sahip ürünler ve / veya hizmetler.

    En sağlam ürün veya hizmet.

    En sürdürülebilir ürünler. Sürekli geri dönüşüm.

    Yaşam döngüsü boyunca en iyi süreçler.

    Çevre dostu ürünler ve süreçler.

    Pazara en erken girme.

    Pazar lideri yüksek teknoloji ürünleri.

    Bireysel ürünler yerine paket çözümler

    Uzun yaşam. Bir kez satın al, sonsuza kadar kullan.

    Çoğu mobil ürün ve hizmet.

    En düşük maliyetli rakip.

    Yaşam döngüsü boyunca en iyi servis.

    En güvenli ürünler.

    Parçaların maksimum yeniden kullanımı.

    Pazardaki en geniş ürün ve hizmet yelpazesi.

    Çözümlere entegre edilmesi kolay ürünler.

    Temel ürün geliştirme faaliyetlerini azaltmak.

    Yalın organizasyon.

    Müşteriler tarafından en çok takdir edilen.

    En düşük ürün geliştirme maliyetleri.

    Ortaklık.

    En vasıflı işgücü.

    Şekil 4.Strateji Alt Bileşenlerine Örnekler

    3.1. PLM STRATEJİSİNİN ÖGELERİ

    1. Adım: BİLGİ TOPLAMA

    PLM stratejisini geliştirmek için ürün yaşam döngüsündeki faaliyetler ve kaynaklar hakkında çok iyi bir kavrayış gereklidir. Bu kavrayış, tahminlere ve görüşlere değil tamamen gerçeklere dayanmalıdır. Vizyon, müşteri ve inovasyon hedefleri, kaynaklar, çevre, güçlü yönler, zayıf yönler ve tehditler hakkında bilgi sahibi olunmalıdır.

    2. Adım: STRATEJİLERİ BELİRLEME

    Strateji geliştirmenin ikinci adımında, kurumun işletme politikasına uygun birkaç potansiyel strateji tespit edilir ve tanımlanır. En açık ifade edilen stratejiler her zaman en uygun strateji olacağı anlamına gelmez. Bu nedenle olası birkaç strateji belirlemek her zaman yararlıdır. Bu stratejileri belirlerken yaşam döngüsünün kaynaklarını belirlemek önem arz etmektedir (Şekil 5).

     

     

     

     

     

     

     

     

    Ofisler, üretim tesisleri, servis merkezleri gibi tesisler

    Bilgisayarlar, takım tezgahları, montaj hattı makineleri gibi ekipmanlar

    İnsanlar ve becerileri, moral, know-how

    Hammadde ve enerji gibi malzemeler. Atık malzemeler

    Sermaye yatırımı ve finansman projeleri için finans

    Potansiyel müşteriler ve çalışanlarla itibar

    Zaman, tepki süresi, geliştirme zamanı, pazara giriş süresi şeklinde

    Tecrübe, bilgi, veri, belgeler.

    Bilgi sistemi

    Süreçler

    Çalışma yöntem ve teknikleri

    Donanım açısından iletişim. Müşterilerle iletişim

    Diğer kuruluşlar, şirketler, hükümet vb. ile ittifaklar.

    Standartlar

    Var olan ürünler

    Şekil 5. Yaşam Döngüsü Kaynakları

    Askeri alanda ve iş dünyasında olduğu gibi PLM ortamında da bir dizi stratejiler geliştirmek mümkündür. PLM stratejisi, şirketin iş stratejisiyle yakından bağlantılı olacaktır. Örneğin, maliyet lideri bir firma ürünleri için işlevsellik geliştirmek yerine üretim maliyetlerini azaltmakla daha fazla ilgilenecektir.

    Bir firmanın müşteri odaklılık stratejisi varsa PLM fonksiyonlarını aktif tutmak önemli bir aktivitedir. Firma yönetimi ürün geliştirme organizasyonunu müşteri odaklılık üzerine kurabilir. Ürün geliştirme ekibi bu hedefe pazara en hızlı giren ürünü sokan organizasyon olarak cevap verebilir.

    3. Adım: STRATEJİYİ SEÇME

    Strateji geliştirmenin üçüncü adımında, potansiyel stratejiler test edilir, en uygun strateji seçilir ve detaylandırılır. Üç veya dört tane alternatif strateji belirlemek yararlı olacaktır. Genellikle belirli bir stratejinin güçlü ve zayıf yanları diğer stratejilerin güçlü ve zayıf yönlerini incelerken netleşir.

    Farklı stratejilerin değerlendirmesi SWOT analiziyle yapılır. SWOT kelimesi İngilizce güçlü yönler (strengths),  zayıf yönler (weaknesses), fırsatlar (opportunities) ve tehditler (threats) kelimelerinin baş harflerinden oluşmuştur.

    PLM için SWOT analizi, birkaç potansiyel stratejinin tanımlanmasından sonra gerçekleştirilir. Bir dizi sorularda sonra oluşturulur. Sorular, hangi stratejilerin uygun olduğunu bulmayı amaçlamaktadır ve belirlenen stratejilerden hangisi en uygunudur (Şekil 5).

    Bu strateji hedefleri karşılıyor mu?

    Genel şirket hedefleri ile uyumlu mu?

    Görevi gerçekleştirmemizi sağlayacak mı?

    Kilit konuları nasıl ele alıyor?

    Temel başarı faktörleriyle ilişkisi nedir?

    Belirtilen hedeflere yönelik ilerlemeyi nasıl ölçeceğiz?

    Anahtar metrikler ne olurdu?

    Uygulanması ne kadar sürer?

    Toplam maliyetler nelerdir?

    Bunu yapacak mali gücümüz var mı?

    Organizasyonun faydaları nelerdir?

    Bunu yapacak kaynaklarımız var mı?

    Eksik kaynakları bulabilir / karşılayabilir miyiz?

    Bu strateji güçlü yönlerimize uygun mu?

    Zayıf yönlerimizi ele alıyor ve tehditlere karşı bize yardımcı oluyor mu?

    Fırsatlardan yararlanmamıza izin veriyor mu?

    Müşterinin yanıt verme hızı üzerindeki etkisi ne olacak?

    Bu strateji zaman kazandırır mı?

    Bu stratejinin kalite üzerindeki etkisi ne olur?

    Bu stratejinin ürün maliyetleri üzerindeki etkisi ne olur?

    Ürün geliştirme maliyetine etkisi ne olur?

    Ürün destek maliyetine etkisi ne olur?

    Stratejinin uygulanmasıyla ilişkili riskler nelerdir?

    Uygulamamayla ilişkili riskler nelerdir?

    Stratejinin teknolojik etkileri nelerdir?

    Stratejinin insan kaynakları üzerindeki etkileri nelerdir?

    Strateji hangi uygulamaları ima ediyor?

    Stratejinin bilgi kullanımı üzerindeki etkileri nelerdir?

    Bu stratejinin müşteriler üzerindeki etkisi ne olur?

    Ortaklar ve tedarikçiler üzerindeki etkisi ne olur?

    Yönetim ve iş gücümüz üzerindeki etkisi ne olur?

    Rakipler üzerindeki etkisi ne olur?

    Düzenleyiciler üzerindeki etkisi ne olur?

    Bu strateji ürünlerimiz ve hizmetlerimiz için ne yapardı?

    Bu strateji kapsamında ürünlerimizi / hizmetlerimizi nasıl satarız?

    Bunu yapmak için organizasyonu uygulayabilir miyiz?

    Bunu yapma becerisine sahip miyiz?

    Bu stratejinin mevcut stratejimizden farkı nedir?

    Bu strateji yeni ürünler geliştirmeyi kolaylaştırıyor mu?

    Bu strateji rakiplerimizin yapamayacağı bir şey sunuyor mu?

    Strateji uygulaması için kaynaklarımız var mı?

    Bu strateji, rakiplerimiz için hayatı nasıl kolaylaştırıyor?

    Bu stratejiyi seçersek yeni rakiplerle karşılaşır mıyız?

    Bu strateji fırsatlara cevap vermemize izin veriyor mu?

    Bu strateji gerçekten yapmaya çalıştığımız şeye karşılık geliyor mu?

    Bu strateji kendimizi istediğimiz gibi göstermemize izin verecek mi?

    Bu strateji herkes için işe yarar mı - bizim için özel olan nedir?

    Tesis konumunun etkileri nelerdir?

    Yatırım, kar ve zararın etkileri nelerdir?

    Bu stratejiyle, çevre değişirse uyum sağlayabilir miyiz?

    Bu strateji ile talep değişirse uyum sağlayabilir miyiz?

    Bu strateji uzun vadeli rekabet için bir temel sağlıyor mu?

    Şekil 5. SWOT Analizi Soruları

    4. Adım: STRATEJİYİ ANLATMAK

    Seçilen strateji süreçten etkilenecek veya dahil edilecek kişilere anlatılmalıdır. Stratejinin açık bir dille ifade edilmesi esastır. Bir strateji dahil olacak insanlar bunun tam olarak farkında olmadıkça işe yaramaz.

    Çalışanların çoğu PLM stratejisi dışında başka işlerle çok meşgul olduklarından ilk kez duydukları bu stratejiyi anlayıp uygulama konusunda çok başarılı olamayabilirler. Strateji mesajının sık sık tekrarlanması gerekir. Resmi ve gayri resmi sunumlar, toplantılar, şirket içi bültenler gibi farklı yollarla tekrarlayın.

    Stratejiyi PLM ile ilgilenen herkese iletin. Ne kadar çok anlaşılırsa, başarılı bir şekilde uygulanması şansı o kadar artar. İnsanların stratejiyi anlamalarının neden önemli olduğunu kavradıklarından emin olun. Stratejinin firma için ne kadar önemli olduğu net olarak anlaşılmalı. Böylece başarılı uygulama neticesinde gelinecek noktayı görerek işbirliği içinde çabalayacaklardır.

    5.Adım: UYGULAMAYI PLANLAMAK

    PLM uygulama stratejisi (değişim stratejisi olarak da bilinir) PLM kaynaklarının mevcut kullanımından gelecekteki kullanımına nasıl ulaşılacağını içerir. Gelecekteki PLM kullanım seviyesine ulaşmanın birçok yolu vardır. Bu seçenekler belgelenmeli ve analiz edilmelidir. En uygun seçeneğin belirlenmesi için SWOT analizi yardımcı olacaktır (Şekil 6).

     

    Şekil 6. PLM Kaynaklarının Gelecekteki Kullanımı İçin Alternatif Yollar

    Vizyon raporu, bir PLM uygulama planı içermelidir.  Bu plan uygulama süresi boyunca gerçekleşecektir. Örneğin 5 yıllık bir uygulama planlama yapıldıysa ilk 2 yılı daha detaylı olmalıdır. Belirlenen plan, PLM vizyonunu firmaya kazandırmak için yöneticiler ve uygulayıcılar tarafından uygulanmalıdır. Plan uygulandıkça karşılaşılan sorunları tanımladığı ve uygun çözümleri içerdiği görülecektir.

    Planın görsel takibi bir grafik oluşturularak sağlanabilir. Her yıl hangi aktivitenin gerçekleşmesi gerektiği şeklinde blok diyagram hazırlanabilir şekil 7 [4].

     

    1. Yıl

    2. Yıl

    3. Yıl

    4. Yıl

    5. Yıl

    Başlangıç

     

     

     

     

     

    Proje Yönetimi

     

     

     

     

     

    Organizasyonun Dış Yapısı

     

     

     

     

     

    Süreçler

     

     

     

     

     

    Organizasyonun İç Yapısı

     

     

     

     

     

    Çalışanlar

     

     

     

     

     

    Bilgi

     

     

     

     

     

    Çalışma Metotları

     

     

     

     

     

    Bilgi Sistemleri

     

     

     

     

     

    Eş Zamanlı Faaliyetler

     

     

     

     

     

    Şekil 7. PLM Planı      

    SONUÇ

    Örgütler çevresel değişimlere uyabilmek ve hatta belki de bu değişimleri yönetebilecek kapasiteye sahip olmak zorundadırlar. Bunu başarabilmeleri ve sürekli kılabilmeleri için en uygun stratejileri oluşturup uygulamak durumundadırlar. Bu ise, örgütlerin vizyonları ile doğrudan ilişkilidir. Oluşturulan ve paylaşılan etkili vizyonlar ile çalışanlar arasında takım ruhu da gelişecektir.

     

    Vizyon, hızlı değişim sürecindeki örgütler için bir çeşit yol haritası görevini görmektedir. Vizyon sahibi örgütler, kendilerine bir yön bulmuş, böylece yeni bir ivme kazanabilmiş örgütlerdir.

               

    Vizyon paylaşımını gerçekleştirmek için etkin iletişim önemlidir. Etkin iletişim de yaratıcılık ve vizyonu oluşturan eylemlerin toplamıdır. Vizyonun gerçekleşmesi için herkesin katkısını almak, önündeki engelleri kaldırmak kaçınılmazdır. Böylece, herkes örgüt vizyonuna sahip çıkacak “geleceği etkileyen, değiştiren ve kuran” durumuna geçecektir. İnandığı her doğruyu sorgulayabilecek, yaratıcı kurumlar yarının belirleyicileri olacaklardır [19].

     

    Doğru PLM vizyonu ve stratejisi geliştirmek PLM kullanan işletmeler için hayati öneme sahiptir. Global rakipleri küresel ölçekte kârlılığını artırırken rakiplerini yok olmaya itmektedir. Bu nedenle şirket felsefesini sağlam değerlere oturtarak güncel ve uygun teknolojik imkanların etkin kullanılması gerekmektedir.

     

    PLM vizyonu ve stratejisi geliştirmede kitaplar, dergiler, internet siteleri, konferanslar, seminerler, PLM uygulamaları sunumları ve PLM kullanan firmaları ziyaret etmek katkı sağlayacaktır.

     

    Kaynaklar

    1. Kırım, A. (2004). Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim. Sistem Yayınları, İstanbul.

    2. Doğan, S., Hatipoğlu, C. (2009). Küçük ve Orta Boy İşletmelerde Vizyon Açıklamasının İşletmenin Performansına Etkisine İlişkin Bir Araştırma.

    3. Akdemir, S., Yılmaz, A. (2005). Örgütlerde Vizyon ve Yönetimi. Detay Yayıncılık, Ankara.

    4. Stark, J., (2011). Product Lifecycle Management 21st Century Paradigm for Product

    Realisation. Springer-Verlag, London.

    5. Dalay, İ., Coşkun, R. Altunışık, R. (2002). Modern Yönetim Yaklaşımları. Beta Yayınları, İstanbul.

    6. Dinçer, Ö. (1998). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. 5. Baskı. Beta Yayınları, İstanbul.

    7. Erçetin, Ş. (2000). Lider Sarmalında Vizyon. Nobel Yayınları, Ankara.

    8. Solman, U., Heinze, R. (1995). Vizyon Yönetimi. Evrim Yayınları Yönetim Dizisi, İstanbul.

    9. Burnside, R. M. (1994). Visioning: Building Pictures of the Future. (Ed. Jane Henry ve David Walker) Managing Innovation. Sage, London.

    10. Mirze, K., Ülgen, H. (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim. Literatür Yayınları, İstanbul.

    11. Akdemir, S., Yılmaz, A. (2005). Örgütlerde Vizyon ve Yönetimi. Detay Yayıncılık, Ankara.

    12. Sullivan, G. R., Harper, M. V. (1997). Umut Bir Yöntem Olamaz. (Çev. Ayşe Bilge Dicleli). Boyner Yayınları, İstanbul.

     

    13. Dinçer, Ö. (2003). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası (6. Basım). Beta Yayınları, İstanbul.

     

    14. Chandler, D. (1962). Strategy and Structure.Cambridge Massachusetts: The MIT Press.

     

    15. Mintzberg, H., Quinn, J. B. (1996). The Strategy Process, Concepts, Contexts, Cases. (Third Edition). Prentice Hall, New Jersey.

     

    16. Andrews, K.R. (1971). The Concepts of Corporate Strategy. Dow Jones-Irwin Inc., Illinois.

     

    17. Eren, E. (2002). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası (Altıncı Basım). Beta Yayınları, İstanbul.

     

    18. Diamond, J., Liddle, J. (2005). Management of Regeneration, Choices, Challenges and Dilemmas. Routledge, London.

     

    19. Çetin, S. (2009). Vizyon Yönetimi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi.




ETİKET :   prof-dr-semih-otles-plm-vizyonu

Tümü