Endüstride Değişiklik Yönetimi

Prof.Dr.Semih Ötleşa,b, Ceren Güvena,c aEge Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Ürün Yaşam Döngüsü Yönetimi Anabilim Dalı bEge Üniversitesi, Ürün Yaşam Döngüsü Yönetimi (PLM) Mükemmeliyet Merkezi cDeğişiklik Yönetimi ve Ürün Ağacı Mühendisi, TPI Composites

13:29:32 | 2020-07-22
Prof.Dr.Semih Ötleş
Prof.Dr.Semih Ötleş       karabayhatice@hotmail.com

  • Özet

     Müşteri taleplerini karşılamak ve yeni pazar fırsatları yaratmak için, işletme yönetimi, minimum maliyet ve teslim sürelerine sahip yeni, yüksek kaliteli ürünler oluşturmak için yeni ürün geliştirme için tutarlı ve kontrollü değişiklik süreçleri oluşturmanın gerekliliği ve önemi vurgulanmıştır.

                     1.1         GİRİŞ

                     Günümüz dünya pazarı, değişiklik yönetim eylem planına sahip olmanın önemini ortaya koymaktadır. Değişen tüketici zevkleri d eğişken ekonomi tehdidi ve Pazar yarışı ile şirketler bir geçişe/değişikliğe hazırlamak zorundadır. Değişiklik yönetimi, örgütsel başarı ve sonuçları artırmak için bireyleri başarılı bir şekilde benimsemeye nasıl hazırladığımız, donattığımız ve desteklediğimiz konusunda rehberlik eden bir disiplindir.

                    Veriler açıktır; organizasyonel değişiklikler teknik gereksinimleri ve kilometre taşlarını karşılasa bile, sonuç ve fayda sağlayamazlar. Bunun nedeni değişiklik yönetiminin eksik olmasıdır. Değişiklik yönetimini benimseyen kuruluşların proje hedeflerine ulaşma veya üstünde kalma olasılığı daha yüksektir.

                    Değişiklik yönetimi, ilerlemeyi artırmaya, hedefleri yakalamaya yardımcı olur. Teknoloji, işletmelere büyümeleri ve gelişmeleri açısından pek çok fırsat sunar. Bu fırsatlardan yararlanmamak ise tam anlamıyla bir israf olur. Eğer teknolojik fırsatlardan yararlanmak için işinizde değişiklik yapmazsanız, rakipleriniz kesinlikle sizi yarışın gerisinde bırakacaktır. Bununla birlikte, bir de kapasiteniz yokken beklentiler arttığında, müşterileriniz de sizi artık tercih etmeyebilir.

     1.2         DEĞİŞİKLİK YÖNETİMİ ÖNÜNDEKİ ENGELLER

                     Değişiklik yönetimi ile ilgili en büyük özelliklerden biri, herkesi üst düzey liderlikten her seviyedeki çalışanlara kadar değişikliği kabul etmek ve bilgi sahibi kılmaktır. İnsanlar yollarını net bir şekilde göremezlerse, işletme içindeki sistemler ve yapılar çökebilir. Bu, her kuruluşun değişiklikle ilişkili tüm süreçleri yönetmeye uygun bir lidere sahip olmasını kritik hale getirir.

                    Değişimin en kritik yönlerinden biri, tam olarak neyin değiştiğinin bilgisinin doğru verilmesidir. İnsanlar yeni bir projenin ne getireceği konusunda belirsiz kalırlarsa, olacaklar hakkında kendi görüşlerini oluşturabilirler ve büyük ihtimalle direnç gösterebilirler. Değişikliklerin, ona liderlik etmekle görevli olanlar için neden zor olduğu konusunda birçok faktör vardır. Bu istatistikler, değişiklik yönetimi liderlerinin ele alması gereken  kritik sorunları göstermektedir: çalışan algısı ve yeterli iletişim.

                     Bir kuruluşta değişim yaratma çabalarının yüzde 70'i ilk başta destek görmüyor. Başlıca bu başarısızlıklara yol açan davranışlar:

                 Yönetim tarafından destek görmemek , 33%

                 Çalışanların değişime direnci, 39%

                 Yetersiz kaynaklar ya da bütçe, 14%

                 Diğer engeller, 14%

    Kapsamlı bir Değişiklik yönetimi planı geliştirmek için liderler, yollarına gelebilecek engelleri ve bunlara nasıl yaklaşılacağını kabul etmelidir.

     1.2.1     Yönetim Tarafından Destek Görmemek

                     Hiçbir şey, yönetim taahhüdü eksikliğinden daha hızlı bir geçişi rayından çıkaramaz. Değişikliğin gerekli olduğunu düşünen bazı yöneticiler olabilirken, diğerleri kabul etmiyor ve hoşnutsuzluklarını iletiyor olacak. Bu nedenle, üstten başlamak ve tüm yönetimi planla ilgili ilk görüşmelere dahil etmek ve şirketin başarısı için neden kritik olduğu anlatmak önemlidir.

                    Değişim, bir organizasyonun her seviyesindeki insanlar için doğası gereği rahatsız edici olduğundan, ufukta olduğunda, tüm gözler güç, destek ve yönlendirme için CEO'ya ve liderlik ekibine dönecektir. Liderlerin kendileri, kurumun geri kalanına hem meydan okumak hem de motive etmek için önce yeni yaklaşımları benimsemelidir. Tek bir sesle konuşmalı ve istenen davranışları modellemelidirler. Yürütme ekibinin ayrıca, kamusal yüzü birlik olsa da, stresli zamanlardan geçen ve desteklenmesi gereken bireylerden oluştuğunu da anlaması gerekir.

                    Birlikte iyi çalışan yönetici ekipler başarı için en iyi konumdadır. Değişimin yönüne göre düzenlenmiş ve kararlılar, değişikliklerin tanıtmak istediği kültür ve davranışları anlarlar ve bu değişiklikleri kendileri modelleyebilirler. Büyük bir nakliye şirketinde üst düzey ekip, memur düzeyinde değişim konularını ele almadan önce kurumsal ve saha personelinin verimliliğini ve performansını artırmak için bir girişim başlattı. Girişim başlangıçta maliyet tasarrufu sağladı ancak çalışanlar liderlik ekibinin vizyonunu ve bağlılığını sorgulamaya başladığında durdu. Ancak liderlik ekibi, değişim girişimine uyum sağlama ve taahhüt etme sürecinden geçtikten sonra, iş gücü alt sonuçlar sunabildi.

     1.2.2     Çalışanların Değişime Direnci

                     Değişiklik yönetimi sürecinde kilit paydaşların belirlenmesi,  bir geçişin hızlı olmasını sağlayabilir. Bütün çalışanlar dahil edilirse, verimliliğin zarar görmesine neden olacak şekilde bir öncelik haline getirmeyebilirler. Kilit paydaş kültürü kabul edilmezse, iletişim net değilse ve çalışanlar tüm karar alma süreçlerinin dışında bırakılırsa , bu engel ile karşılaşılabilir.

                    Herhangi bir önemli dönüşüm “insan sorunları” yaratır. Yeni liderlerden adım atmaları istenecek, işler değiştirilecek, yeni beceriler ve yetenekler geliştirilmeli ve çalışanlar belirsiz ve dirençli olacaktır. Bu konulara tepkisel, duruma göre müdahale etmek hız, moral ve sonuçları riske atar. Değişimi yönetmek için resmi bir yaklaşım - liderlik ekibinden başlayıp daha sonra kilit paydaşlarla ve liderlerle ilişki kurmak - erkenden geliştirilmeli ve değişim organizasyonda ilerledikçe sıklıkla uyarlanmalıdır. Bu, strateji, sistem veya süreçlerin yeniden tasarlanması kadar veri toplama ve analiz, planlama ve uygulama disiplini gerektirir. Değişiklik yönetimi yaklaşımı, stratejik yönlendirmeyi hem bilgilendirerek hem de etkinleştirerek program tasarımı ve karar verme sürecine tam olarak entegre edilmelidir. Kuruluşun geçmişinin, hazır bulunuşluğunun ve değişim kapasitesinin gerçekçi bir değerlendirmesine dayanmalıdır.

     Literatüre göre değişiklik süreci, insan faktörü ile değerlendirildiğinde bir dizi aşamadan oluşuyor:

    I.             İnkar etme. Mevcut durumu koruma çabası ve değişikliğe karşı mücadele etme

    II.            Hüsran ve öfke. Değişikliğin kaçınılmaz olduğunun anlaşılması ve nelere olacağını bilememekten kaynaklanan güvensizlik

    III.          Müzakere ve pazarlık aşaması. Mevcut durumdan kurtarılabilecekler için mücadele

    IV.          Bunalım aşaması. Eskilerin/eski yöntemlerin hiç birinin yeni durumda yerinin olmayacağının anlaşılması

    V.            Kabullenme aşaması. Değişimin kabullenilmesi ve yeni duruma hazırlanma

    VI.          Deneme aşaması. Yeni yollar, yöntemlerin bulunması yavaş yavaş eski engellerin uzaklaştırılması

    VII.         Keşifler ve zevk alma. Değişimin gelecekte yaratacağı fırsatların görülmesi, anlaşılması

    VIII.        Değişikliğin hayata geçirilmesi

                 

                    Çalışanlarınızdaki değişimi eğitim ve kültür yoluyla artırabilirsiniz, ancak süreçleriniz ve sistemleriniz de bu değişikliğe uyum sağlamazsa, her seferinde başarısız olursunuz. Süreçlerinizi ve sistemlerinizi de yükseltebilirsiniz, ancak çalışanlarınız uyum sağlamıyorsa, yine her seferinde başarısız olursunuz. Değişiklik yönetimi büyük ölçüde değişim üçgenini koordine etmekle ilgilidir - Değişiklik yönetimi sürecinin ardında insanlara, süreçlere ve sistemlere uyum sağlamak yatar. Çevikliği destekleyen ERP (kurumsal kaynak planlama) gibi sistemlere sahip olmak büyük bir yardımcıdır ve ayrıca iş süreçlerinizde de örneğin BPM (İş Süreçleri Yönetimi) gibi araçlarla daha atik olmanızı sağlar. Ancak üçgeni tamamlamak için odak noktanızı en değerli varlıklarınız olan çalışanlarınızda yoğunlaştırmanız gerekmektedir.

      1.3         BAŞARILI DEĞİŞİKLİK YÖNETİMİ İÇİN DÖRT TEMEL FAKTÖR         

                     Kuruluşların dört faktörü bir araya getirmenin farklı yolları, başarılı olmak için kurulmuş projelerden başarısızlığa ayarlanmış olanlara kadar bir süreklilik oluşturur. Bir uçta, üst yönetim tarafından desteklenen ve değişime açık olan ve çok az ek çaba sarf etmek zorunda olan bir departmanda uygulanan yetenekli, motive ve uyumlu bir ekip tarafından yönetilen kısa bir proje başarılı olmak zorundadır.

                     Diğer uçta, üst düzey sponsorlar olmadan ve değişikliği sevmeyen ve çok fazla ekstra iş yapmak zorunda olan bir işlevi hedefleyen, beceriksiz, hevessiz ve ayrık bir ekip tarafından yürütülen uzun, çizilmiş bir proje başarısız olacaktır. Yöneticiler değişim programlarının başarılı olup olmayacağını anlamak için dört DICE faktörünü dikkatle incelemelidir.

     1.3.1     Zaman Planlaması

                    Şirketler çoğunlukla değişim programlarının uygulanması için gereken zaman konusunda endişe ediyorlar. Bir inisiyatif ne kadar uzun sürerse, başarısız olma olasılığının o kadar yüksek olduğunu düşünüyorlar. Bununla birlikte, popüler algının aksine, çalışmalarımız sık sık incelenen uzun bir projenin başarılı olma olasılığının, sık sık gözden geçirilmeyen kısa bir projeden daha muhtemel olduğunu göstermektedir. Bu nedenle, incelemeler arasındaki zaman planı, başarı için bir projenin ömründen daha önemlidir.

                     Şirketler, dönüşüm projelerini resmi olarak en azından iki ayda bir gözden geçirmelidir, çünkü tecrübelerimize göre, girişimler arasındaki değişikliklerin sorunla karşılaşma olasılığı, incelemeler arasındaki süre sekiz haftayı aştığında katlanarak artar. İncelemelerin daha sık planlanıp programlanmayacağı, yöneticilerin projenin yoldan çıkmadan ne kadar süre devam edebileceğini hissetmelerine bağlıdır. Karmaşık projeler iki haftada bir gözden geçirilmelidir; altı ila sekiz haftada bir daha tanıdık veya anlaşılır girişimler değerlendirilebilir.

                    Kilometre taşlarını planlamak ve etkilerini değerlendirmek, yöneticilerin projelerin yürütülmesini gözden geçirmenin, boşlukları tespit etmenin ve yeni riskleri tespit etmenin en iyi yoludur. En etkili kilometre taşları günlük faaliyetlerden ziyade büyük eylemleri veya başarıları tanımlayanlardır. Üst düzey yöneticilerin ve proje sponsorlarının, projenin son gözden geçirme işleminden bu yana ilerleme kaydettiğini doğrulamasını sağlamalıdırlar. İyi kilometre taşları, ekiplerin tamamlaması gereken bir dizi görevi kapsar. Örneğin, belirli bir kilometre taşını “Paydaşlarla İstişareler” olarak tanımlamak, bir başarıyı temsil ettiği ve projenin ilerleme kaydettiğini gösterdiği için “Paydaşlara danışın” dan daha etkilidir. Ayrıca, paydaşları belirlemek, ihtiyaçlarını değerlendirmek ve proje hakkında onlarla konuşmak için çeşitli faaliyetlerin tamamlandığını göstermektedir. Bir dönüm noktası zamanında ulaşılmamış gibi görünüyorsa, proje ekibinin nedenlerini anlamaya, düzeltici eylemlerde bulunmaya ve sorunların tekrarlanmasını önlemek için deneyimden öğrenmeye çalışması gerekir.

     1.3.2     Bütünlük

                    Performans bütünlüğü ile, şirketlerin değişim projelerini başarılı bir şekilde yürütmek için yöneticilere, amirlere ve personele ne ölçüde güvenebileceğini kastediyoruz. Mükemmel bir dünyada, her takım kusursuz olurdu, ancak hiçbir işte bunu sağlayacak kadar büyük insan yoktur. Ayrıca, üst düzey yöneticiler genellikle yıldız sanatçıların değişim çabalarına katılmalarına izin vermek konusunda isteksizdirler, çünkü düzenli çalışma acı çekebilir. Ancak değişim programlarının başarısı ekiplerin kalitesine bağlı olduğundan, şirketler günlük operasyonların bozulmadığından emin olarak en iyi personeli serbest bırakmalıdır. Değişim programlarını uygulamayı başaran şirketlerde, çalışanların günlük işlerinin yapılmasını sağlamak için fazladan çaba harcadıklarını görüyoruz.

                     Yöneticiler genellikle birisinin iyi, sevilen bir yönetici olduğu için, aynı zamanda iyi bir takım lideri yapacağını varsaymakla hata yaparlar. Bu kulağa mantıklı geliyor, ancak statükonun etkili yöneticileri değişen organizasyonlarda mutlaka iyi değil. Genellikle, iyi takım liderlerinin problem çözme becerileri vardır, sonuç odaklı, yaklaşımlarında metodiktir, ancak belirsizliğe tahammül eder, örgütsel olarak anlayışlıdır, kararların sorumluluğunu kabul etmeye istekli olurlar ve yüksek motivasyonlu olsalar da ilgi odağını istemezler. Son on yılda iki büyük dönüşüm projesini başarıyla yöneten bir CEO, bu altı kriteri üst düzey yöneticilere proje ekipleri için adayların kalibresi hakkında test etmek için kullandı. Üst yönetim ekibi, ekipleri sonuçlandırmadan önce ortalama üç adaydan birini reddetti.

     1.3.3     Adanmışlık

                    Şirketler, değişim projelerinin kök salmasını istiyorlarsa, iki farklı insan grubunun taahhüdünü arttırmalıdırlar: En üst düzey yöneticilere sahip olmayan en etkili yöneticilerden görünür bir destek almalıdırlar. Ve yeni sistemleri, süreçleri veya çalışma yollarını ele alması gereken insanların coşkusunu  dikkate almalıdırlar .

                    Bazen, üst düzey yöneticiler girişimleri destekleme konusunda isteksizdir. Bu anlaşılabilir; genellikle çalışanların işlerini ve yaşamlarını olumsuz etkileyebilecek değişiklikler getirir. Ancak, üst düzey yöneticiler değişim ihtiyacını ve bunun çalışanlar için ne anlama geldiğini bildirmezlerse, projelerinin başarısını tehlikeye atarlar. Bir finansal hizmet firmasında üst yönetimin döngü sürelerini iyileştirecek, hataları azaltacak ve maliyetleri azaltacak bir programa olan bağlılığı, işten çıkarmaları gerektirdiği için düşüktü. Üst düzey yöneticiler, iyi insanların yaşam boyu iş bulabileceği bir yer olmaktan gurur duyan bir organizasyondaki işten çıkarmalar hakkında konuşmanın bağırsaklarını sıkıcı buldular. Ancak CEO, projenin programa göre uygulanması için işten çıkarmalar etrafındaki dikenli meseleleri çözmesi gerektiğini fark etti. İşten çıkarmalar, zamanlama, iş güvenliği için sonuçlar vb. İle ilgili tutarlı açıklamalar sağlamak için bir dizi konuşma ve toplantı düzenlemek üzere kıdemli bir şirket gazisi seçti. Ayrıca değişim programına liderlik etmek için saygın bir genel müdür atadı. Bu eylemler, çalışanlara örgütün işten çıkarmaları profesyonel ve insancıl bir biçimde çözeceği konusunda güvence verdi.

                    Şirketler genellikle dönüşüm çabalarında yöneticilerin ve personelin oynadığı rolü hafife alırlar. Üst düzey yöneticiler onlarla çok geç veya tutarsız bir şekilde iletişim kurarak değişikliklerden en çok etkilenen insanları yabancılaştırıyor. Üst düzey yöneticilerin bir şeyin iyi bir şey olduğuna inandıkları şey, personel tarafından kötü bir şey olarak görülmesi ya da üst düzey yöneticilerin tamamen açık olduğunu düşündüğü bir mesajın yanlış anlaşılması şaşırtıcıdır. Bu genellikle üst düzey yöneticiler kritik mesajların farklı versiyonlarını ifade ettiğinde olur. Örneğin, DICE çerçevesini uygulayan bir şirkette, bir proje için puanlar düşük derecede personel bağlılığı göstermiştir. Bir üst düzey yöneticinin “İşten çıkarmalar olmayacak” dediğini, bir diğerinin ise “Gerçekleşmeleri beklenmiyor” dediğinden, bu çalışanların kafası karışmış, hatta güvensiz hale geldiği ortaya çıktı.

     1.3.4     Çaba

                    Proje ekipleri, yeni süreçlere geçmek için çalışanların mevcut sorumluluklarının ötesinde ne kadar iş yapmaları gerektiğini hesaplamalıdır. İdeal olarak, hiç kimsenin iş yükü% 10'dan fazla artmamalıdır. İş yükü fazla olan çalışan  aşırı gerilecek ve değişim programından veya normal operasyonlardan ödün verecek. Çalışanların morali düşecek ve ekipler ile hat personeli arasında çatışmalar muhtemelen ortaya çıkacaktır. Tehlikeleri en aza indirmek için, proje yöneticileri, yeni yollarla başa çıkması gereken çalışanların katkıda bulunmaları gerektiğini düşündükleri çabalardaki artış yüzdesi gibi basit bir metrik kullanmalıdır. Ayrıca, talep ettikleri ek çabanın ağır iş yükleri üzerine gelip gelmediğini ve çalışanların projeye direnme olasılığının olup olmadığını kontrol etmelidirler çünkü bu, zamanlarının daha azını talep edecektir.

                     Şirketler, dönüşüm projesinde kilit rol oynayacak çalışanların bazı düzenli işlerini alıp almayacaklarına karar vermelidir. Şirketler bu çalışanları isteğe bağlı veya zorunlu olmayan sorumluluklardan kurtularak başlayabilirler. Ayrıca, firmalar işletme planındaki diğer tüm projeleri gözden geçirmeli ve hangilerinin değişim çabası için kritik olduğunu değerlendirmelidir. Bir şirkette, proje yönlendirme komitesi 250 alt projeden 120'sini erteledi veya yeniden yapılandırdı, böylece bazı hat yöneticileri en öncelikli projelere odaklanabildi.

                    Baskıyı hafifletmenin bir başka yolu, şirketin emekli yöneticiler gibi geçici işçiler getirmesi, rutin faaliyetler yürütmesi veya değişim tamamlanıncaya kadar mevcut süreçleri dış kaynaklardan sağlamasıdır. Rutin işleri dağıtmak veya projeleri geciktirmek maliyetli ve zaman alıcıdır, bu nedenle şirketlerin dönüşüm çabalarını başlatmadan önce bu tür sorunları düşünmeleri gerekir.

     1.4         DEĞİŞİM YÖNETİMİ VE PROJE YÖNETİMİ ORTAKLIĞI

                     Üstlendiğiniz her girişim veya proje, belirli düzeyde proje yönetimi ve değişiklik yönetimi gerektirir. Bu iki disiplin, üstlenebileceğiniz çeşitli değişikliklerin uygulanmasını desteklemek için kullanılan araçlardır. Her iki disipline de ihtiyaç duymayacağınız çok az örnek var. Örneğin, aşağıdaki beş projenin hem proje yönetimi hem de değişiklik yönetimine ihtiyacı vardır.

                    Değişiklik yönetimi ve proje yönetimi, üstlendiğiniz fiili değişiklikten bağımsız olarak uygulanması gereken araçlardır. Süreçleri, sistemleri, organizasyon yapılarını veya iş rollerini her değiştirdiğinizde, beklemedeki değişikliğin hem teknik tarafını hem de insan tarafını yönetmek için yapılandırılmış bir yaklaşıma ihtiyacınız vardır.

                    Proje yönetimi ve değişiklik yönetimi her girişim için aynı mı görünüyor? Tipik olarak değil. Doğru miktarda proje yönetimi ve değişiklik yönetimi olsa da, karşılaştığınız benzersiz durum için özelleştirildiklerinde bu araçların her biri en iyisidir. Kuruluşunuz, kültürü ve tarihi ve uyguladığınız spesifik değişiklik, doğru miktarda proje yönetimi ve değişiklik yönetimini etkiler. Çalışma alanları olarak ayrı olmakla birlikte, gerçek bir proje Değişiklik yönetimi ve proje yönetimi üzerine entegre edilmiştir. Takımlar mevcut durumdan istenen gelecekteki duruma geçmeye çalışırken adımlar ve faaliyetler birlikte hareket eder.

                    Örnek olarak, her iki ekip arasında bir projenin planlama aşamasında hangi faaliyetlerin gerçekleştiğini düşünün.

     Proje yöneticileri:

                 Tamamlanması gereken kilometre taşlarını ve faaliyetleri belirlemek

                 İhtiyaç duyulan kaynakları ve birlikte nasıl çalışacaklarını özetlemek

                 Projenin parçası olacak ve olmayacak kapsamı tanımlamak

     

    Değişiklik yöneticileri:

                 Bildirilmesi gereken önemli mesajlar hazırlama

                 Üst düzey liderlerin güçlü ve aktif koalisyonları oluşturmak için proje sponsorlarıyla çalışmak

                 Çözümün belirli ayrıntıları tamamlanmadan önce bile, kuruluşun tamamında çalışanlara değişikliğin neden gerekli olduğunu ortaya koymak

                     En etkili projeler, bu faaliyetleri tek bir proje planına entegre eder. Değişikliği, proje yönetimini ve değişiklik yönetimini ayırmak zor olabilir.

     Sonuç olarak değişiklik yönetimi faydaları aşağıdaki gibi özetlenebilir;

                  Değişim planlı ve yönetilen bir süreçtir. Değişikliğin faydaları uygulamadan önce bilinir ve motivasyon sağlayıcılar ve ilerlemenin değerlendirilmesi olarak hizmet eder,

                 Kuruluş, müşteri taleplerine daha hızlı yanıt verebilir,

                 Kuruluş içindeki mevcut kaynakların hizalanmasına yardımcı olur,

                 Değişiklik yönetimi, kuruluşun bir değişikliğin genel etkisini değerlendirmesini sağlar,

                 Değişim, işlerin günlük işleyişini olumsuz etkilemeden uygulanabilir,

                 Organizasyonel etkinlik ve verimlilik, personelin kaygılarını kabul ederek korunur ve hatta geliştirilir,

                 Değişikliği uygulamak için gereken süre azalır,

                 Başarısız değişiklik olasılığı azalır,

                 Personel desteklendiğini hissettiğinde ve değişim sürecini anladığında çalışan performansı artar,

                 Değişiklik yönetimi, zorlukları tahmin etmek ve bunlara verimli bir şekilde yanıt vermek için bir yol sağlar,

                 Etkili bir Değişiklik yönetimi süreci, değişiklikle ilişkili riski azaltır,

                 Yönetilen değişiklik maliyetleri: değişiklik yönetimi, değişiklikle ilişkili maliyetlerin kontrol altına alınmasına yardımcı olur,

                 "En iyi uygulamaların" geliştirilmesi, liderlik gelişimi ve ekip gelişimi için bir fırsat yaratır,

                 Planlanan değişiklik yönetimi, değişiklik sürecindeki her aşama için uygun olan belirli görevleri ve olayları dahil etmenizi sağlar,

                 Değişiklik yönetimi, müşterilerin, tedarikçilerin ve diğer paydaşların değişikliği anlamalarını ve desteklemelerini sağlar,

                 Çalışanların değişikliğe olan direncini azalmasına yardımcı olur,

                 Dikkatle planlanmış bir yaklaşım yaklaşımı stres ve kaygıyı azaltır ve insanları kuruma sadık kalmaya teşvik eder,

                 İşbirliğini, işbirliğini ve iletişimi geliştirir,

                 Moral, verimlilik ve iş kalitesini artırır,

                 Etkili bir Değişiklik yönetimi süreci, personel ve kamuoyu için değişimin doğru algılanmasını sağlar,

                 Değişikliklerle ilgili endişeler için yönetim ve personel desteği sağlar.

     KAYNAKLAR

     

                 Patterson,Ken, Wigham, Gillian, Management of Change – what does “good” system look like? 2019. Loss Prevention Bulletin, 267, 7-10.

                 Prashanth, B.N.; Venkataram, R.. 2016. Development of Modular Integration Framework between PLM and ERP Systems, 5th International Conference of Materials Processing and Characterization (ICMPC 2016), Materials Today: Proceedings 4 (2017) 2269–2278.

                 https://www.change-management-coach.com/benefits-of-change-management.html

                 https://www.fdm4.com/benefits-of-integrating-plm-erp/

                 https://hbr.org/2005/10/the-hard-side-of-change-management

                 https://www.prosci.com/resources/articles/change-management-definition

                 https://www.strategy-business.com/article/rr00006?gko=dab72




ETİKET :   prof-dr-semih-otles-endüstride-değişiklik-yönetimi

Tümü