Yalın Üretim

YALIN ÜRETİM VE PLM’in YALIN ÜRETİME KATKISI Murat KOLCU a,c, Semih ÖTLEŞa,b aEge Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Ürün Yaşam Döngüsü Yönetimi Anabilim Dalı bEge Üniversitesi, Ürün Yaşam Döngüsü Yönetimi (PLM) Mükemmeliyet Merkezi cTedarik Zinciri Uzmanı, Vestel Elektronik A.Ş

13:29:32 | 2022-08-29
Prof.Dr.Semih Ötleş
Prof.Dr.Semih Ötleş       karabayhatice@hotmail.com

1.YALIN ÜRETİMİN TANIMI

Yalın düşünce, sürekli olarak her bir operasyondaki tüm prosesleri geliştirme düşüncelerini ve bunları gerçekleştirmeyi kapsamaktadır. Tüm değer akısındakiisrafları ortadan kaldırma amacını güden düşünce biçimidir [1].

Yalın Üretim, en az kaynakla en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretim veya hizmeti, müşteri talebine de yanıt verebilecek şekilde, en az israfla (daha doğrusu israfsız) ve tüm faktörleri en esnek şekilde kullanıp potansiyellerinin tümünden yararlanarak “nasıl gerçekleştiririz?” arayışının sonucu ortaya çıkan bir üretim sistemidir [2].

Yalın üretimin en önemli ve fark edilen prensibi gereksiz, boşa giden, ürüne değer katmayan her şeyi ortadan kaldırmaktır. Yani yalın üretim değer yaratmayan ve kaynakları tüketen tüm israfa sebebiyet veren doğru olmayan tüm işlem ve işlevleri ortadan kaldırmaya yönelik gereken önlemleri almayı amaç edinen teknikler bütünüdür. Yalın düşünce temelde değerin hammaddeden başlayıp, tüm değer yaratma süreci boyunca kesintisiz aktarımına ve son olarak nihai müşteriye ulaşmasına dayanır [3].

Yalın üretimi besleyen yalın düşünce, değer yaratmayan ve kaynakları tüketen, israfa yol açan tüm yanlış uygulamaları, işlem ve işlevleri ortadan kaldırmaya yönelik gerekli önlemleri almayı hedefleyen bir felsefedir. Yalın Düşünce Japonca ’da “muda” olarak ifade edilen israfa karsı alınmıs önlemler bütünüdür [2].

Yalın düşüncenin amacı, yalın bir üretim sistemine, yalın bir şirkete, yalın bir değer zincirine ulaşmaktır. Yani, yönetimin ilgi merkezini değiştirerek, “değer”in “israf”tan ayırt edilmesini sağlamak, organizasyonlar-teknolojiler-sabit kıymetler yerine kaynakları ürüne ve ürünü etkileyecek çalışmalara odaklamak, israflardan arınarak zenginliği yakalamaktır [4][5].

2.YALIN ÜRETİMİN ORTAYA ÇIKIŞI

Yalın üretim, Toyota üretim sistemi ya da stoksuz üretim gibi isimlerle de anılan ve 1940’ların ikinci yarısından itibaren Japonya’da Toyota şirketinin öncülüğünde geliştirilip ve 1980’lerde özellikle ABD’nde yaygınlık kazanmış olan Tam zamanında üretim sistemlerinin kökenleri kitle üretimine getirilen eleştiriler ve üretim sisteminin eksikliklerine kadar inmektedir. 1950’lerin başında Toyota mühendisi Taiichi Ohno, Toyota’nın 1950’de Ford firmasını incelemek üzere Amerika’ya yaptığı gezisinde edindiği bilgilerin ışığında, Ford’un yüzyılın başlarından itibaren öncülük ettiği “kitle üretim” sisteminin Japonya için hiç de uygun olmadığına karar verdiklerinde, bu karar yepyeni bir üretim ve yönetim anlayışının ilk adımlarının atılmasına yol açmıştır. Bu ikilinin tespitlerine göre, kitle üretiminde her üretim faktörü olabildiğince fazla miktarda kullanılmakta, üretim pek çok gereksizlik ya da israf içermektedir. İsrafın kaynağı, sistemin aşırı bir iş bölümüne dayanması, yani gerek makineler gerekse işçilerin çoğu kez sadece tek bir ürün için tek bir operasyon gerçekleştirecek şekilde organize edilmeleri, literatürdeki deyimiyle, tek işe “adanmış” olmalarıdır. Makineler da bu tür bir adanmışlığa uygun olarak tasarlanmışlardır. Bu tür bir sistem, üretimde aşırı bir katılık ve hiyerarşiye sebep olmakta, esnekliğe engel olmaktadır. Bu ortamda işçiler de sadece birer değişken maliyet olarak algılanmakta ve beyin güçleri dikkate alınmaksızın işlerin kötü gittiği dönemlerde rahatlıkla işten çıkarılabilmektedirler. Ancak, 1950’lerin ABD’sinde bunların hiçbiri sorun teşkil etmemekteydi. Doymamış orta sınıf pazarların mevcudiyeti ve rekabetin görece olarak düşüklüğü sadece kârların maksimize edilmesi ve birim maliyetlerin en düşük düzeyde tutulması anlamında ölçek ekonomilerini cazip kılmaktaydı. Daha olumsuz piyasa koşullarına sahip olan Japonya’da ise, sürekli olarak daha ucuz ama kaliteli ürün ortaya çıkarma çabaları sürmekteydi. Tüm bu koşullarda başta Toyota firmasından Ohno ve benzerleri öncülüğünde üretim süreçlerinin son derece titiz incelenmesi bugün yalın üretim olarak adlandırılan sistemin ortaya çıkmasına ve tüm dünyaya yayılmasına neden olmuştur. Bu modelin gelişimine öncülük etmesinden dolayı aynı zamanda bu sisteme Toyota Üretim Sistemleri de denmektedir.

3.YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI

Yalın üretim sistemi; ürünlerin ve parçaların ihtiyaç duyulduğu anda üretilmesi veya temin edilmesi anlamına gelen tam zamanında üretim, üretimin bütün süreçlerindeki stokların sıfır düzeyine indirilmesi ve üretim faaliyetlerindeki bütün israfların yok edilmesi gibi ana unsurlar üzerine kurulu bir sistemdir. Yalın üretim, tüm bu ana unsurlar çerçevesinde; üretim maliyetlerini azaltmayı ve ürün kalitesini yükseltmeyi hedeflemektedir. Yalın üretim tekniklerini daha iyi anlamak ve işlevlerini daha iyi açıklamak için, bu bölümde yalın üretim sisteminin ana unsurları olan; tam zamanında üretim, stoksuz üretim, üretim faaliyetlerinde israfların yok edilmesi kavramları incelenecektir.

3.1. JIT (Just In Time) – Tam Zamanında Üretim

 1982’de Schonberger tarafından sistem şu şekilde ifade edilmiştir; “Tam Zamanında Üretim; fabrika içinde yapılacak parçaların tam zamanında satın alınması, parçaların tam zamanında alt montajlara gönderilmesi, alt montajda işlem gören parçaların tam zamanında son montaja, son montajdan da üretimi ve dağıtımı tamamlanmış olarak müşterilere ulaştırılmasıdır” [6].

Gottesman tarafından Tam Zamanında Üretim söyle tanımlanmaktadır: “Tam Zamanında Üretim, sadece gerekli olan parçaların, gerekli olan miktarlarda, gerekli görülen zamanda ve yerde üretilmesidir” [7].

Yalın üretim JIT, kalite sistemleri (Quality Systems), çalısma ekipleri (Work Teams), hücresel üretim (Cellular Manufacturing) tedarikçi firma yönetimi (Supplier Management) vb. gibi tek sistem içinde bütünleştirilmiş bir sürü uygulamayı kapsayan çok boyutlu bir yaklaşımdır. Çok az yada hiç kayıp olmaksızın müşteri talep miktarına göre yüksek kalitede ürün üretmeye yönelik bu uygulamalar yalın üretimin temel itici gücüdür [8].

Tam zamanında üretim;  müşterinin istediği, ihtiyaç duyulan ürünü, en az miktarda malzeme, ekipman, işgücü ve alan kullanarak, ihtiyaç duyulan zamanda, ihtiyaç duyulan miktar kadar üretmek tekniğidir.  Tam zamanında üretim; akış şeklinde üretim yapılmasının sağlanması, takt zamanı uygulamasının yerleştirilmesi, üretim temposunun talep hızına eşitlenmesi, çeken üretim sisteminin kurulması gibi prensipler üzerine kuruludur. Üretim sistemi içinde aksaklıklara kesinlikle izin vermeyen bir sistem yaratır, üretimde israfı ve ona neden olan etmenleri en aza indirir, tüm üretim süreçlerinde akış süresini azaltır. 

Tam zamanında üretim sisteminin gerçek anlamıyla uygulanabilmesi için aşağıda belirtilen sistemlerin devreye girmesi sağlanmalıdır [9]:

JIT, tam zamanında satın alma ve tam zamanında üretimi gerektiren bir stok kontrol sistemidir. Bu sistemde üretim, petrol boru hattına benzetilmektedir. Bu özelliğinden dolayı sistem, itme esasına göre değil; çekme esasına göre çalışmaktadır. JIT üretim sistemi, işletmelerin ara stok düzeylerini en aza indirmesine, talep dalgalanmalarını azaltarak düzgün bir üretim akısı elde etmelerine, yerinde bir denetim sağlayarak kontrol etkinliğini artırmasına ve fireleri azaltmasına imkan sağlayan bir üretim sistemidir. Yalın üretimde bir fabrikanın isleyişi su şekildedir:

· Tüm kaynakların verimli bir şekilde kullanarak maliyeti yükselten ama değer katmayan tüm faktörlerin ortadan kaldırılması amaçlanmaktadır.

· Sıfır hata üretim hedeflenmektedir.

· Kalite yükseltici, maliyetleri düşürücü çabaların devamlılığı esastır.

· Üretimin talep esnekliğine tam uyumu esastır.

· Ana ve yan sanayinin tüm çalışanlarının bu hedeflere yönlendirilmesi amaçlanmaktadır.

Bu sistem, Japon endüstrisinin 1960’lı yıllarda başlattığı kalite geliştirme çalışmalarıyla birlikte, ülkenin kıt kaynakları nedeniyle ortaya çıkmıştır. Japonya’ da bu yaklaşım ilk önce Toyota fabrikalarında Kanban adı verilen kartlarla uygulanmaya başlanmıştır. Bu nedenle JIT Toyota Üretim Sistemi yada Kanban sistemi olarak da anılmaktadır. Bazı kaynaklarda Ohno Sistemi olarak da kullanılmıştır. JIT, Kanban sisteminin düşünce tarzını ve genel sistem yapısını gerçekleştirmekte kullanılan bir kavramdır. Birçok ABD firması JIT sistemini değişik isimlerle kullanmaktadır. Örnek olarak;

- Westinghouse’ de MIPS (Minumum Inventory Production Systems),

- Ford Motor Fabrikasında MAN (Manifacturing As Needed),

- Harley-Davidson Firmasında MAN (Materials As Needed),

- Omark Endüstrilerinde ZIPS (Zero Inventory Production Systems),

- Hawlet-Packard’ da SP (Stockless Production),

Sistemleri bu uygulamalardan bazılarıdır.

JIT üretim sisteminden tam olarak bir fayda elde etmek için üreticilerin, dalgalanmaları minimum olacak şekilde, müşteri taleplerini sabit tutmaya özen göstermesi gerekir. Bir sonraki is istasyonunun veya müşterinin taleplerini tam zamanında karşılamak için yönetim, küçük parçalar halinde sıfır kusurlu üretimi gerçekleştirecek ortam oluşturmalıdır. Firma, girdi temin eden firmalarla kaliteli hammaddeyi, doğru zamanda ve doğru miktarda sağlayacak yönde ilişkiler kurmaya çalışmalıdır. Yöneticiler ve isçiler, çok yönlü yetişmeye ve takım ruhu oluşturmaya inanmalı ve motive olmalıdır. Firma, kaliteyi nihai üründe değil de her bir bileşende aramalıdır. Satış ve üretim arasında çok iyi bir koordinasyon ve yöneticiler ile işçilerin mükemmeli yakalama konusunda işbirliği olmalıdır. JIT üretim sisteminin kullanılabilmesi için üretim süresi kısa tutulmalı ve safhalar arasında çok az stok bulundurulmalıdır. Sistemde yeniden islenecek stok ya olmamalı ya da çok az olmalıdır. Stoklar üretim süreci içinde işlem görmeden beklemeyi ifade etmektedir. Bu ise pek çok maliyet anlamına gelmektedir. Fazla işgücü, ekipman ve enerjinin kullanılması başlıca maliyetlerdir. Ayrıca stoklara yapılan yatırım sermaye dönüşüm hızını ve firma karlılığını düşürmektedir. Bir işletme yaptığı yatırımı ne kadar kısa sürede alabilirse, karlılığı o kadar yüksektir. Çünkü yatırımı üretken bir şekilde kullanmıştır. Stokta bir yatırım türüdür, fakat bu yatırım beklediği süre boyunca geri dönüşümü olmayan ölü bir yatırımdır. Bir işletme stoka yatırdığı nakdi üretken bir girişime yatırmış olsa, kar seklinde bir gelir sağlayabilecektir. Bu fırsattan yoksun kaldığı için işletmeye olumsuz etki olarak fırsat maliyeti de doğurmaktadır. Stok hata oranını arttırmaktadır. Herhangi bir aşamada hata tespit edildiğinde, stoktaki ürünlerden takviye edilmesi seri üretimin avantajı olarak gösterilmektedir. Dolayısıyla stok, hatasız üretimi kısıtlayıcı, hatasız üretime ulaşma çabalarını sınırlayıcı, üretime rahatlık getiren bir kavramdır [2].    

Stok müşteri talebinin değişkenliğini takip etme, talebe anında yanıt verme olanağını da önlemektedir. Çünkü talep ne olursa olsun, öncelikle stoktaki ürünün satılmasını gerekli kılmaktadır. Seri üretimde, stok bir yandan üretim aksamalarını önleyici bir gereklilik, öte yandan da istenilse de kaçınılamayacak bir kavram kabul edilmiştir. Oysa yalın üretim, stoksuz çalışmayı hedeflemiş ve incelenen yöntemleri hayata geçirerek stoksuz çalışmanın mümkün olduğunu tüm dünyaya kanıtlamıştır.

Üretimi aksatmamanın iki yolu vardır. Birinci ve ilk akla gelen stoklu çalışmaktır. Ancak bu durumda aşağıda belirtilen problemlerle karşılaşılabilir.

1) Stok maliyetlerinin ürün maliyetlerine yansır.

2) Beklemeler (katma değer getirmeyen etkinlik ) artar.

3) Değişikliklerin yönetimi zorlaşır.

4) Kalitenin izlenmesi ve kontrolü zorlaşır.

5) Görsel yönetim zorlaşır.

6) Dengesiz is yükleri oluşur.

7) Müşterinin istediği esnekliğe, maliyetlerden veya rekabet gücünden taviz verilmedikçe ulaşılamaz.

8) Yüksek stoklar gerçek problemleri saklar ve genelde çözümleri için gayret sarf edilmez.

9) Yönetim tüm zamanını gündelik ve acil durumlarla uğraşmakla geçirir.

10) Müşteri isteklerinin çok değişken olduğu ortamlarda, ani talep değişikliklerine hızlı bir şekilde yanıt vermek zorlaşır [11].

 

İkinci yol ise sıfır stok ya da sıfıra yakın minimum stokla çalışmaktır. Bu amaçla Akış Değer Analizi, Kanban (transfer stoklarını azaltmak), SMED (uzun ayar ve kalıp değiştirme sürelerini düzenlemek), TPM (sık tezgâh arızlarına çözüm getirmek) vb. yönetim teknikleri uygulanır. Yalın üretim ya da Tam Zamanında Üretim gibi üretim tekniklerini uygulamak çekme sistemi ve hazırlık sürelerinin azaltılması gibi farklı girişimlere es zamanlı bir dikkat gerektirir. Bu tip üretim tekniklerinin unsurları arasında, bu unsurların birbirinden bağımsız uygulanamayacağı anlamına gelen sistemli bir yaklaşım vardır [3].

Stoksuz çalışmak yalın felsefenin mükemmelliğe ulaşmada belirlediği ütopik bir hedefidir. Bu nedenle amaç minimum seviyeyi yakalamaktır. Gerçekten yalın olan bir değer akısında çok az stokla çalışılır. Bu stok akış yönündeki bir sonraki müşterinin gereksinimlerini karşılayacak minimum miktarda hammadde, işlem içi stok (WIP) ve bitmiş ürün stoklarından oluşur. Bu stokları bulundururken akış yönündeki talepteki dalgalanmalar, akısın tersindeki işlemlerin kapasitesi (müşteri taleplerindeki değişikliklere cevap verme hızı) ve üretim işlemleri arasında parti büyüklükleri ve sevkiyat büyüklükleri için gerekli stok miktarları göz önüne alınmalıdır. Toyota herhangi bir zamanda ürün akısındaki müşterileri destekleyecek bu minimum stoklar için standart stok terimini kullanmaktadır. Toyota sürekli olarak parti büyüklüklerini küçülterek, sevkiyat sıklığını arttırarak, talebi seviyelendirerek ve yeterliliklerini arttırarak bu stok miktarlarını düşürme yollarını aramaktadır [12].

 

JIT modelinin nihai hedefi ürünün müşteriye mümkün olduğu kadar hızlı bir şekilde ulaştırılmasıdır. Toyota müşterisinin bayisine başvurmasıyla birlikte beş-altı gün sonra arabasını alabilmesi iyi bir örnektir. Toyota firmasında günlük üretim, üretimden 4 gün önce gelen kesin sipariş miktarına dayanarak gerçekleşir. Bayiler, Toyota merkezi dağıtıcısına üretimden 4 gün önce siparişlerini bildirmekte ve bu birim tarafından siparişler düzenlenerek üretime 2 gün kala fabrikalara ve yan sanayilere hangi araçtan kaç adet üretecekleri bildirilmektedir. Üretimin gerçekleşeceği günden bir önceki gün ve gece son değişiklikler de değerlendirilerek kesin üretim programı belirlenir. Üretim günü yan sanayilerden gelen parçaların montajı da yapılarak o gün içinde üretilmesi ilkesine göre üretim gerçekleşerek araçlar bekletilmeden sipariş listelerine göre bayilere iletilmektedir. Bayiler her gün iki ertesi günün kesin, 4 gün sonrasının beklenen sipariş miktarlarını Toyota’ ya bildirmek zorundadır. Şirket talep büyüklüğünü belirlemek amacıyla yılda iki kez çok büyük kapsamlı anket düzenler. Bu anketler yılda beş altı kez düzenlenen daha küçük kapsamlı anketlerle de desteklenir ve sonuçlar yıllık-aylık üretim planlarının oluşturulmasına ışık tutar. Ancak bu çalışmalar fabrikalarının ve yan sanayilerinin sadece yaklaşık üretim miktar ve çeşitliliğini bilmeleri, isçi sayısı ve is düzeninde yaklaşık bir ayarlama yapmaları anlamını taşır. Esas günlük üretim, üretimden sadece dört gün önce bayiden gelen kesin sipariş miktarına dayanarak gerçekleşir [13].

JIT üretim, Kanban (Çekme) Sistemi, Makineler/Atölyeler Arası Senkronizasyon, U Hatları, Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik, SMED, TPM,  Poka Yoke ve Tek Parça Akısı yöntemlerinin uygulanmasıyla hayata geçirilebilir. Roos (1990)’ a göre JIT uygulamasındaki ilk adım sadece değer katan işlemleri içeren ürün akısı elde etmek için çalışanların kaliteye yaklaşımını değiştirmek, değersizlik ekleme işlemlerini kaldırmak, birey yerine grubu ön plana çıkarmak, ödül sistemlerini ve kalite çemberlerini geliştirmek gerekir. Devamında ise Kanban ve fabrikadaki tüm akışların yeniden organizasyonu gereklidir [3][5].

3.1.1.Beş Sıfır Kavramı

Tam Zamanında Üretimin hedeflerinden olan ve Beş Sıfır olarak tanımlanan baslıkları kısaca su şekilde özetlemek mümkündür,

3.1.1.1. Sıfır Hata

Sıfır hata is kazalarında, kalitede, satın almada, kısacası yasamın her kesiminde geçerli bir kavramdır. Bu kavram hataların ve hatalara neden olan faktörlerin belirlenmesi ve kaynağında önlenmesi için sistematik çabaların tümünü içerir. Sıfır Hata kavramı, “tek defada doğru yap" yaklaşımı olarak da ele alınabilir. Bu yaklaşım ise, işletmelerde bir şekilde karşılaşılan "herkes hata yapabilir" veya "hiç kimse mükemmel değildir" yaklaşımı ile tamamen zıt yönlüdür. Bu amacın başarılması bireylerin yaklaşımı veya isteği ile orantılıdır. Bu isteğe cevap verebilmek için aşağıdaki üç maddeyi göze almak gerekir.

Görevinin önemli olduğunun farkında olmak,

Üzerinde çalıştığı ürünün önemli olduğunun farkında olmak,

Yönetimin çabalarının önemli olduğunu düşündüğünün farkında olmak

Sıfır Hata, kalite kontrol ve kalite güvence sistemlerini uygulayarak hataların nedenlerini belirleyici ve hataların ortaya çıkmasını önleyici çabaların tümüdür. Sıfır hata, organizasyondaki her bireyin ürünün üretimindeki önemini ve yönetimdeki her bireyin ise raporlarıyla kendisine yardım edenlerin önemini fark etmesini sağlayan basit bir yöntemdir. Bu yöntemle işletme içi kontrolü sağlamak daha kolaylaşacaktır. Sıfır hata, yönetim ile çalışan arasında sıcak, yakın bir is ilişkisidir. Birey, kendisinden yönetimin ne istediğini bilir ve yönetim de onun pozisyonunu ve bundan ne beklediğini bilir. Çalışan kişi büyük bir üretim hattında küçük bir birey değildir. Bütün organizasyonda en az yönetim üyeleri kadar önemlidir. Hep birlikte "sıfır hata" amacına ulaşmaya çalışan temel bir gücü oluşturmuşlardır. Sıfır hata yaklaşımının hedefi, sıfır müşteri şikâyetidir. Sıfır hata, sadece ürünlerde hiçbir kusur olmaması anlamını taşımamaktadır. Sıfır hata maliyeti ürünün tasarımındaki her aşamasını, pazarlama ve yönetim sürecinin tüm aşamalarını kapsamalıdır. Geleneksel sistemde ise, üretim aşaması sonunda ürün test edilmekte, hatalar olunursa düzeltilmekte, ya da yeniden yapılmaktaydı.

Sıfır hata ise, ara düzeltmeler ve hatası olmayan bir ürünün üretimine yöneliktir. Bu anlayışa göre, sıfır hata; hatasızlık anlamına yönelmektedir. Ayrıca sıfır hata için, herkes ya da her grup kendi isini ilk seferinde en iyiyi yapmaya ve kişiler görevlerini yaparken işletmenin hedeflerine yöneltilmeye özendirilmesi çok önemlidir. Sıfır hata hedefine ulaşılmasında yapılması gereken faaliyetlerden bir diğeri de, kalite kontrol faaliyetlerinin sadece kalite kontrol elemanlarına değil, üretim prosesleri ile uğraşan tüm personele kaydırılması seklindedir. Bu yaklaşım ise Toplam Kalite Kontrolünü (TKK) ve İstatistiksel Proses Kontrol (İPK) yaklaşımını ortaya koymuştur. Bunun temelinde ise, bir işletmede üretim proseslerinin tümünden emin olmak yatmaktadır. Sıfır hata hedefine ulaşmasında bir başka asama ise, dışarıdan sağlanan parçaların sıfır hatalı olmasının sağlanmasıdır. Günümüzde bu kavram işletmelerde 'Kalite Güvence Sistemi’nin kurulması” ile sağlanmaktadır ve dışarıdan sağlanan parçaların tedarikinde de kalite kontrol olayından ziyade kalite sağlama olayına doğru bir eğilim söz konusudur. Sıfır hata her şeyi kapsayan genel bir programdır ve harcanacak güç organizasyon (takım) lideri kadar takımın her üyesi için de aynıdır. Değişiklik olsun diye değişiklik yapmak genellikle israftır. Ancak adım adım ilerleyen, amaçlı bir değişiklik, is hayatında kalan ve gelişen ekonomik durumları veya rekabet ettiklerini umursamayan bir organizasyonun sembolüdür. Bu da sıfır hata ile olur. Eldekiler incelenmeli, uygulamalı ve eskinin amaçlara yetmediği yerde yeni durumla ortaya çıkmalıdır. Bu, gerçekte sıfır hatanın hikâyesidir. Sıfır hata yeni bir şey değildir. Dikkatlice organize edilmiş bir temel üzerine oturtulmuş bir is uygulamasıdır. Sıfır hata hedefine ulaşma isteği, Tam Zamanında Üretim ve Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin ortak noktalarını yansıtmaktadır. Bu hedefe ulaşabilmek için çeşitli metotlar geliştirilmiş ve bu yöndeki çalışmalar da hızlı artmaktadır. Bu yöntemlerden bir tanesi de Poka-Yoke'dir. Diğer başka bir gerçek vardır, o da işletmelerde israfın kaynağı olarak kabul edilen hatalı ürünlerin gerçek maliyeti işletmelerde tam ve doğru olarak hesaplanamamasıdır. Bu maliyetlerin oluşturduğu aksaklıklar da işletmelerin kârlılığına olumsuz tesir eden bir zincirin halkalarını oluşturmaktadır.

3.1.1.2. Sıfır Stok

Geleneksel üretim düşüncesinde, yarı mamulleri içeren envanterler ve bitmiş ürün envanterleri, sistemde diğer değerleri temsil eden anlayışla aktifte görülür ve envanterlerin hepsi ürünleri temsil etmektedirler. Başlangıç envanteri ile eldeki envanter arasındaki fark, hafta boyunca eklenen değerlerin bir kısmını temsil eder ve artan verimi belirtir. Fakat sıfır envanterle çalışmanın işletmeye büyük avantajlar sağlayacağı kesindir. Bunlar sermaye, verim ve kalite yönünden düşünülebilir. Stoksuz üretimin en büyük amacı kaliteyi yükseltmektir.

3.1.1.3. Sıfır Hazırlık Zamanı

Sıfır hazırlık zamanı ve parti boyutları kavramları birbiriyle ilişkilidir. Hazırlık zamanları sıfıra yaklaşıyorsa, bu yığınlar halinde üretimin hiçbir avantajı olmadığını belirtir. Ekonomik sipariş miktarı veya ekonomik yığın miktarı yaklaşımının ardındaki düşünce, eldeki stok maliyetleri ve hazırlık maliyetleri arasındaki ilişkiyi etkileyerek, envanterin toplam tutarını minimize etmektedir.

3.1.1.4. Sıfır Temin Zamanı

Sıfır temin zamanına ulaşabilmek için, üretim sistemi ve üretim prosesleri, isteklerin hızlı çıktılarını kolaylaştırmak üzere tasarlanmıştır. Tam Zamanında Üretim felsefesi lojistik bir yaklaşım olarak, işletmedeki davranışlar arasındaki karşılıklı dayanışmayı etkiler. Sıfır temin zamanı imkânsızken, temin zamanını mutlak minimuma düşürmek için sürekli uğrasan bir üretim sistemi, rakiplerinden daha esnek olmaya çalışmaya yönelecektir.

3.1.1.5. Sıfır Taşıma

Üretim ve montaj işlemleri sık ve değersiz olarak eklenmiş aktiviteleri içerirler. Montaj operasyonları su işlemlerin bir bileşimi olarak düşünülebilir; Parça Sağlama – Parça Tasıma – Parça Birleştirme – Parça Muayenesi – Özel İşlemler. Tam Zamanında Üretim hedeflerine ulaşabilmek için, sistem ve sistem elemanları koordineli bir şekilde prosedür dahilinde çalışmalıdır. Böylece gereksiz gecikmelerin minimize edildiği, verimliliğin sağlandığı ideal bir üretim sistemine ulaşılmış olur.

3.2. STOKSUZ ÜRETİM

 Üretim alanında ürün veya parça stoklarının sıfır düzeyinde gerçekleştirilmesi, yalın üretimin en önemli unsurlarındandır. Hatta bazı araştırmacılar, yalın üretim veya Toyota üretim sistemi yerine ‘stoksuz üretim’  ifadesini kullanırlar. Japon araştırmacı Shigeo Shingo’nun sözleriyle,  ‘stok üretimdeki tüm kötülüklerin kaynağıdır’ [14]. 

Yalın üretim tekniklerini uygulayan bir fabrikanın amaçlarını ve işleyişini şu şekilde özetleyebiliriz:

•           Başta insan olmak üzere tüm kaynakları en verimli şekilde kullanıp, gereksiz tüm operasyonların, gereksiz yere maliyetleri yükselten ama katma değer etkisi olmayan tüm faktörlerin adım adım eliminasyonuna dayanır.

•           Kalitede ‘hata payı’ anlayışı yoktur; sıfır hata hedeflenir.

•           Kaliteyi yükseltici, maliyetleri düşürücü, israfları ortadan kaldırıcı çabaların sürekliliği esas alınır.

•           Tüm çalışanlar ve yan sanayilerin bir takım çalışması anlayışı içinde, bu çabalara entegre edilmeleri sağlanır.

•           Üretimin, müşteri talebinin esnekliğine birebir uyacak, talebe anında yanıt verecek şekilde ayarlanması ilkesi öncelik taşır.

Toyota dahil pek çok firmaya yalın üretim sisteminin özgün teknikleri konusunda danışmanlık yapmış ve yalın üretim konusunda kitaplar yayınlamış olan Japon uzman Shigeo Shingo’ya göre yalın üretimde tüm bu hedefleri kucaklayan, gerçekleşmelerini sağlayan;  sistemin sürekli bir iyileştirme (kaizen) anlayışı etrafında gelişip ilerlemesini teşvik eden ve yalın üretimi alternatiflerinden ayıran kilit özellik, bu sistemin stoksuz üretim ilkesi üzerine kurulmuş olmasıdır. [14].

Her şeyi gerektiği anda, gerektiği kadar, kısaca ‘tam zamanında’ üretmek olan stoksuz üretim uygulaması, yalın üretimde hem ana sanayi hem de yan sanayi üretimlerini kapsar. Buna göre hem ana sanayi hem de yan sanayi üretimlerinde üretimin tüm aşamalarında  (son ürün, son üründe kullanılan bitmiş parçalar, üretim sürecinde işlenmekte olan parçalar, üretimde kullanılan hammaddeler)  tümüyle stoksuz ya da minimal düzeyde stokla çalışılmalıdır. Yalın üretim anlayışındaki stoksuz üretim hedefinin hangi boyutlarda uygulanabileceğine çarpıcı bir örnek Toyota firmasından verilebilir. 1986’da Japon Toyota firmasının Takaoka fabrikasında temel sistem parçalarında ortalama stok sadece 2 saatlikti. Bu örnek bize stoksuz üretimin, eğer yalın üretimin tüm teknikleri bir arada uygulanabilirse mümkün olabileceğini göstermektedir [15].  

Yalın üretim anlayışına göre neden stoksuz çalışılması gerektiğini ve stok tutmanın getirdiği zararları şu şekilde açıklayabiliriz:

•           Stok, zamanından önce ve gerekenden fazla üretmek anlamına gelmektedir. Gerekenden önce ve fazla üretmek, gerektiğinden fazla işgücü, ekipman, mekan ve enerji kullanılması anlamına gelir. Bir başka deyişle firmanın stokları ne kadar fazlaysa, firmanın işçi, ekipman, mekan ve enerji giderleri de o kadar – ve gereksiz yere- yüksek olacaktır.

•           Stok, üretim sürecinin tümü içinde bir beklemeyi ifade eder. İşlenmekte olan parçaların (WIP), fabrika içi atölyelerden ya da yan sanayiden gelmiş bitmiş parçaların ve son ürünün stoklanması demek, bütün bu parça veya ürünlerin bir yerde hiçbir işlem görmeden beklemeleri anlamına gelmektedir.  Oysa üretimin hangi aşamasında olursa olsun, bekleme ürüne hiçbir değer katmayan, üstelik üretkenliği düşürücü, maliyetleri arttırıcı, üretim sürelerini uzatıcı bir faktördür, dolayısıyla bir israftır. Zaten yalın üretimin en önemli çıkış noktalarından biri üretimin bu boyutuyla ilgilidir. Hedef, üretimi başta bekleme olmak üzere, ürüne değer katmayan tüm operasyon ve etkenlerden arındırmak, sadece katma değer katkısı bulunan operasyonları koruyup geliştirmektir.  

•           Stokun en büyük zararlarından biri de, sermaye dönüşüm hızını ve dolayısıyla karlılığı düşürmesidir. Bir firma gerçekleştirdiği bir yatırımı ne kadar kısa sürede geri alabilirse, karlılığı o kadar yükselir, çünkü yatırımı üretken bir şekilde kullanmış demektir. Bir başka deyişle bir yatırım, bir mali dönem içinde ne kadar sık gelir olarak geri dönmüşse, karlılık o kadar yüksek olacaktır. Stok da bir yatırım türüdür, fakat bu yatırım stok süresi boyunca geri gelmeyen ölü bir yatırımdır. Dolayısıyla stok, yalın üretime göre sadece kaçınılması gereken bir maliyet öğesi olarak algılanır.

•           Stokun bir başka olumsuz yan etkisi de fırsat maliyetleri ile ilgilidir. Bir firma stoka yatırdığı nakit parayı, örneğin bankaya ya da üretken bir başka girişime yatırmış olsa, kendisine faiz ya da kar şeklinde bir getiri sağlayabilecektir. Aynı nakit paranın stoka yatırılmasıyla, bu tür fırsatlardan yoksun kalınmaktadır.

•           Stok;  son ürün, bitmiş parçalar ve işlenmekte olan parçalarda hata / ıskarta oranını ve olasılığını da arttırır. Stok, belli bir hata marjını veri kabul eden, benimseyen bir olgudur. Geleneksel kitle üretim sisteminde stoklu çalışmanın gerekçelerinden biri olarak, herhangi bir aşamada bir hata keşfedildiğinde, stoktaki hatasız parça veya ürünle hemen takviye edebilme avantajı da gösterilmektedir. Dolayısıyla stok, hatasız üretimi kısıtlayıcı, hatasız üretime ulaşma çabalarını sınırlayıcı, üretime gevşeklik getiren bir mekanizmadır.   

•           Stok, müşteri talebinin değişkenliğini takip etme, müşteri talebine anında yanıt verme olanağını da önler, çünkü talep ne olursa olsun, stoktaki ürünün kullanılmasını, satılmasını, daha doğrusu müşteriye empoze edilmesini gerekli kılar. Oysa pazarın bir ‘satıcı pazarı’ olmaktan çıkıp bir ‘alıcı pazarına dönüştüğü yoğun rekabet koşullarında, stokla çalışmak – ne kadar iyi planlama yapılırsa yapılsın- firmanın üzerine risk alması anlamına gelmektedir.

•           Stok, müşteri talebine yanıt verme hızını da düşürür. Bu durumda, talebi çok daha yakın zamanda karşılayabilen stoksuz çalışan firmalar müşterilere daha cazip gelecektir. Çünkü müşteriler diğer her koşul aynı olsa da (fiyat, kalite..) siparişini kendisine en yakın zamanda ulaştırabilen firmayı tercih edecektir.    

•           Şirketlerin stoklu çalışmalarının özellikle enflasyonist ortamlarda ekonomilerdeki dalgalanmayı kamçılayıcı bir özelliği de vardır. Bu tür ortamlarda stok seviyelerinin artmasının bir nedeni de, firmaların ileride fiyatların artacağı şeklindeki spekülatif beklentilerdir. Oysa arz-talep yasasına göre, ürünler stokta tutulup pazara sunulmadığında fiyatlar giderek artmakta ve bir noktada fiyat artışı talebi frenleyip düşürmektedir. Bu durumda firmalar üretimi durdurup stoklarını eritmeye çalışırlar. Stoksuz çalışma ekonomilerdeki bu dalgalanmayı da dizginleyici, istikrarı teşvik edici bir özellik taşır.    

Sonuç olarak,  geleneksel kitle üretim sisteminde stok bir yandan üretim aksamalarını önleyici bir gereklilik, öte yandan da istenilse de kaçınılmayacak bir gerçeklik olarak algılanırken, yalın üretim 1950’lerden itibaren geleneksel üretimi ters yüz edercesine stoksuz çalışmayı hedeflemiş ve içinde barındırdığı teknikler yoluyla stoksuz çalışmanın mümkün olduğunu tüm dünyaya kanıtlamıştır.

3.3. İSRAFLAR (3M KAVRAMI)

  Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi üretim hızını artırıp, işlem akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretim anlayışında üretim süreçlerinde iki tür faaliyet vardır. Bunlardan birincisi, müşteri ihtiyaçları doğrultusunda malzeme ile bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer yaratan faaliyetlerdir. İkincisi ise, zaman ve kaynak kullanan, ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan faaliyetlerdir. Yalın üretim anlayışına göre bu iki faaliyet türü birbirinden kesin olarak ayrılmalı ve ürüne değer katmayarak gereksiz maliyet yaratan faaliyetler yok edilmelidir.

Yalın üretimde, gereksiz faaliyetler yani israflar 3M terimiyle tanımlanır. 3M terimi Japonca ‘da M harfi ile başlayan üç kelimenin baş harflerinden meydana gelmiştir. Bu kelimeler muda, muri ve mura olarak sıralanabilir. Bu kelimelerin ifade ettikleri anlamlar şöyledir:

Muda: Kayıp anlamına gelir. Yapılması halinde ek bir fayda sağlamayan işlemlerdir. Başlıca muda türleri; gereğinden fazla üretim, taşıma mudası, bekleme mudası, gereksiz işlem mudası, stoklama mudası, hareket mudası ve tamir mudasıdır.

Muri: Aşırı yük anlamına gelir. Çalışma alanında bulunana ekipman ve insanların normal kapasitelerinin üzerinde çalıştırılarak zorlanmaları olayıdır.

Mura: Düzensizlik anlamına gelir. Çalışma alanındaki işi engelleyen veya zorlaştıran her türlü düzensizliklerdir.

Üretimdeki temel israflar şu şekilde belirlenmiştir:

•           Hurdalar

•           Fazla üretim

•           Gereksiz malzeme taşımaları

•           Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları

•           Gereksiz, ek değer yaratmayan operasyonlar

•           İşçinin makine çalışırken boş zamanı

•           Gereksiz işçi hareketleri

Üretim süreçlerinde bulunan bu israflara neden olan etmenler;

•           Yetersiz çalışma metotları

•           Uzun hazırlık zamanları

•           Yetersiz prosesler

•           Eğitim eksikliği

•           Yetersiz bakım

•           Uzun mesafeler

•           Lider eksikliği

İsrafları ise şu şekilde sıralayabiliriz:

1.         Reaktif kalite kontrol etkinlikleri israftır çünkü ürün kontrol edildiği için değil, kaliteli olduğu için değer kazanır.

2.         Stoklu çalışmak israftır çünkü ürünün bekletilmesi genelde katma değer getirmez, fiyatını artırmaz.

3.         Taşımalar israftır çünkü ürünün üretim süreci içinde taşınmasının ürün değeri üzerinde hiçbir etkisi yoktur.

4.         Beklemeler israftır çünkü kalıp değiştirme, ayar zamanları, arızalar ve diğer nedenlerden kaynaklanan beklemeler, aynı süre içinde katma değeri olan etkinliklerin yapılmasını engeller.

5.         Fazla üretim israftır çünkü atıl stok oluşmasına neden olur.

Üretim sisteminde bulunan israfların saptanması ve yok edilmesi çalışmalarının son noktası,  6 Sıfır olarak adlandırılan hedefe ulaşmaktır. Bu hedef; sıfır stok, sıfır hata, sıfır çelişki, sıfır ölü zaman, müşteri için sıfır bekleme süresi, sıfır kâğıt  (sıfır gereksiz iletişim) olarak tanımlanabilir. Yalın üretimin bünyesinde bulunan tüm teknikler dolaylı ya da dolaysız olarak bu nihai hedefe ulaşmak amacıyla geliştirilmişlerdir.

4.YALIN ÜRETİM ve PLM

4.1 PLM Nedir?

PLM, süreçleri ve verileri yönetmek için yalın bir yaklaşım sunan veri ve bilgi entegrasyon sistemidir. PLM tutarlı ve gerçek zamanlı verilerle işletme içerisinde işbirliğini arttırır. Bilgi kaybını önleyen bu sistemin en can alıcı özelliklerinden biri veri yapısı ve coğrafi olarak dağıtılmış ekipler arasında veri paylaşımına olanak sağlamasıdır.

Yalın bir araç olarak PLM, ürün yaşam döngüsünde her aşamada karlılığı ve üretkenliği artırmak için çözümler sağlar. PLM kullanan şirketlerde bilgiye erişim süresi kısalır, ortak bir iş dilinden söz edilir dolayısıyla verimlilik artar. Yeni ürünler için daha kısa pazara sunma süresi, artan ürün kalitesi ve en aza indirilmiş ürün ve yaşam döngüsü maliyetlerinden söz etmek mümkündür.

PLM, "ürüne" odaklanır ve geniş bir yelpazede uygulanabilir. Aklınıza gelebilecek tüm ürün ve hizmet gruplarında kullanılabilir [16]. Ürün yaşam döngüsünün tüm aşamalarında bulunan tüm ürünler eşzamanlı yönetilebilir ve takip edilebilir [17].

PLM, operasyonların ilişkisi ve iletişimini yalınlaştırmaktadır. Değeri arttırırken israfı minimize eder [16].

Yalın PLM'in odak noktası, iş akışında farklı adımlarda doğru ve yalın ürün verisi, iş gereksinimlerini karşılamak için ürün yaşam döngüsü süresince bilginin etkin yönetimi ile doğru kararların zamanında alınabilmesini sağlamaktadır [18].

 

4.2.PLM’İN YALIN ÜRETİME KATKISI

Yalın üretime ulaşmak için israfın önlenmesi gerekir. Aşırı üretim, envanter kayıpları, ekstra işlem adımları, hareket kayıpları, hurdalar, bekleme kayıpları ve taşıma maliyetleri önlenmelidir [19]. Bu durumu yeni ürün geliştirme süreci olarak ele aldığımızda ise kayıplar şu şekilde olacaktır; bilgi yaratma, bilgi araştırma, bilgi edinme için harcanan zaman kayıpları, bilgi aktarımları sırasında tecrübeye dayalı bilginin yok olması, farklı ekiplerin oluşturduğu bilgilerin birbiri ile örtüşmemesi yani ortak bir iş dilinin bulunmaması olarak örneklendirilebilir.

PLM bu israfların en aza indirilmesini sağlar. Ortak bir iş dili oluşur ve ekipler arasında bilgi kayıpları bertaraf edilir. Coğrafi olarak farklı konumlarda görev alan ekip üyeleri arasında erişilebilir, doğru ve tek bilginin akışına yönelik fayda sağlar. Bilgi yaratma, araştırma, edinme için harcanan zaman minimuma indirgenir.

PLM'nin işlevleri şunları içerir:

İyi yapılandırılmış ve etkin ürün portföy yönetimi,

Ürün portföyünde mali getiriyi en üst düzeye çıkarmak,

Yaşam döngüsü boyunca ürünler üzerinde kontrol ve görünürlük sağlamak,

Ürünlerin yaşam döngüsü boyunca yönetilmesi,

Ürün geliştirme, destek ve geri dönüşüm projelerini etkin bir şekilde yönetmek,

Müşterilerden, ürünlerden, sahadan ürünlerle ilgili alınan geri bildirimleri yönetmek,

Tasarım ve tedarik zinciri ortaklarıyla işbirliğine dayalı çalışmayı mümkün kılmak ve müşterilerle ürünle ilgili süreçleri uyumlu, bütünleşik olacak şekilde yönetmek,

Etkili ve yalın ürün bütünlüğünü yakalamak, güvenli bir şekilde yönetmek ve sürdürmek [19]

 

PLM, birçok nedenden dolayı önemlidir. En önemlisi ise, PLM bir şirketin yaşam döngüsü boyunca ürün değerini en üst düzeye çıkarmak için ürün gamının ve ürünlerinin yaşam döngüleri boyunca kontrolü demektir. Ürünlere ait yaşam döngülerini kontrol ve takip edememek ciddi problemlere yol açar. Şirket bir ürünün geliştirme aşamasında kontrolünü kaybederse; ürün pazara gecikebilir ve hedeflenen maliyeti aşabilir. Eğer o ürünün kullanımı sırasında kontrolü kaybederse, müşteri tarafında hayal kırıklığı veya tatmin eksikliği gibi sonuçlar olabilir. Daha kötüsü, yaşam döngüsünün son aşamasında olan bir ürün için kontrolü kaybederse, sonuçlar şirketin imajına zarar verebilir, müşteri kaybı olabilir. Bu durum düşük maliyetli rakiplere kaybedilen gelirler, ürün geri çağırma maliyetleri ve yasal yükümlülükler nedeniyle azalan kâr gibi durumlara yol açabilir. [17]

PLM kullanan organizasyonlarda;

Süreç yapısı yalınlaşır. Ürün tanımlama, geliştirme aşamaları, kilometre taşları ve çıktılardaki karmaşıklık önlenir.

Görsel yönetim avantajı sağlar. Ürün ve süreçlerdeki ilerlemeyi görme ve analiz etme imkanı sunar.

Bilgi yönetimi etkinleşir. Bilgi depolama, sıralama ve kolayca bilgiye ulaşma sağlanabilir.

Süreç esnekliği sağlar. İş süreçlerini ve bilgileri kolaylıkla değiştirebilme yeteneği sunar. Organizasyondaki iletişim, işbirliği ve koordinasyon yeteneğini geliştirir [18].