KOBİ'ler 2027'ye Hazırlanırken Finansal Stratejide 6 Kritik Başlık

Yeni yıla yönelik bütçe ve büyüme planlarını hazırlayan şirketler için finansal strateji, yalnızca ne kadar satış yapılacağını belirlemekten ibaret değil. Ciro artışının ne kadarının gerçek büyümeden kaynaklandığı, satışların şirkete ne ölçüde kar bıraktığı, tahsilatların ne zaman gerçekleşeceği ve büyümeyi finanse etmek için ne kadar kaynağa ihtiyaç duyulacağı, 2027 planlarının temel soruları arasında yer alıyor. Valor Kurucu Ortağı Sefa Karaca, şirketlerin büyüme hedeflerini nakit üretme kapasitesiyle birlikte değerlendirmesi gerektiğini belirterek finansal planlamada öne çıkan başlıklara dikkat çekti.

Ciro Artışı Gerçek Büyümeyi Ne Kadar Yansıtıyor?

KOSGEB’in TÜİK verilerine dayanan çalışmasına göre KOBİ’ler, 2024 yılında toplam istihdamın yüzde 68,5’ini, katma değerin ise yüzde 41,2’sini oluşturdu. Ekonomide önemli bir ağırlığa sahip olan KOBİ’ler açısından sürdürülebilir büyüme, satış hacmini artırmanın yanı sıra mevcut kaynakları ne kadar verimli kullandıklarıyla da yakından ilişkili. 2027 planlamasında ciro artışının fiyat, satış miktarı ve ürün karması etkilerine ayrılması gerektiğini belirten Sefa Karaca, yalnızca nominal büyüme oranına bakılarak kapasite ve personel kararı alınmasının işletmeleri gereğinden fazla sabit maliyetle karşı karşıya bırakabileceğini söyleyerek, “Bir şirketin temel amacı, kendi faaliyetlerinden sürdürülebilir biçimde değer ve nakit üretmektir. Bu nedenle 2027’ye hazırlanırken ilk sorumuz yalnızca ‘Gelecek yıl ne kadar satış yapacağız?’ olmamalı. Bu satıştan ne kadar kazanacağımızı, paramızı ne zaman tahsil edeceğimizi ve büyümek için ne kadar ek kaynağa ihtiyaç duyacağımızı da aynı anda hesaplamalıyız. Örneğin, aynı ürün karmasının korunduğu bir senaryoda fiyatların ortalama yüzde 25, cironun ise yüzde 30 arttığını varsayalım. Bu durumda satış miktarındaki artış yaklaşık yüzde 4 seviyesinde kalır. Yüzde 30’luk ciro artışını doğrudan aynı oranda kapasite ve personel ihtiyacı olarak yorumlamak, işletmenin maliyet yapısını gereksiz yere ağırlaştırabilir. Önemli olan, kaç birim daha satılacağını, her satışın ne kadar katkı sağlayacağını ve mevcut kaynaklarla ne kadar ek iş yapılabileceğini doğru hesaplamaktır” dedi.

Daha Fazla Satış, Daha Fazla Nakit Anlamına Gelmeyebilir

Şirketlerin büyüme dönemlerinde karşılaştığı temel risklerden biri, karlılık artarken nakit sıkışıklığının da derinleşebilmesi. Sipariş hacmi yükseldikçe hammadde, stok ve işçilik ihtiyacı artarken müşterilerden yapılacak tahsilatların vadeye yayılması, işletmenin finansman yükünü büyütebiliyor. Tahsilat süresindeki uzamanın etkisini örnekleyen Karaca, “Büyümek isteyen bir şirketin daha fazla sipariş alması tek başına yeterli değil. Bu siparişin üretimi ve teslimatı için gereken hammaddeyi, işçiliği ve diğer giderleri karşılaması, müşteriden tahsilat yapılana kadar geçen süreyi de finanse edebilmesi gerekiyor. Yıllık kredili satışları 120 milyon TL olan bir işletmede tahsilat süresinin 30 gün uzaması, yaklaşık 9,9 milyon TL ek finansman ihtiyacı doğurabiliyor. Bu tutar, satışların yarattığı kardan bağımsız olarak işletmenin alacaklarında bağlı kalıyor. Dolayısıyla yönetimin ‘Bu siparişi alabilir miyiz?’ sorusunun yanında ‘Bu siparişi teslim edip tahsil edene kadar finanse edebilir miyiz?’ sorusunu da sorması gerekiyor. Alacak, stok ve tedarikçi vadeleri birlikte değerlendirilerek yıl içinde en yüksek nakit açığının hangi dönemde oluşacağı önceden görülmeli. Çünkü yıl sonunda kasada para kalması, yıl içinde yaşanan ödeme güçlüğünü ortadan kaldırmıyor” diye konuştu.

En Yüksek Ciroyu Getiren Müşteri, En Karlı Müşteri Olmayabilir

Şirketlerin finansal performansını değerlendirirken müşteri ve ürün bazında karlılık analizine de ağırlık vermesi gerekiyor. Yüksek satış hacmi yaratan bir müşteri; uzun ödeme vadeleri, iadeler, sık sevkiyatlar, özel üretim talepleri ve satış sonrası hizmet maliyetleri nedeniyle işletmeye beklenenden daha düşük katkı sağlayabiliyor. 2027 planlamasında satışların yalnızca ciro üzerinden değerlendirilmemesi gerektiğini belirten Karaca, müşteri bazında gerçek katkının görülmesinin fiyatlandırma ve satış politikalarını doğrudan etkilediğini söyleyerek, “Bir müşterinin ne kadar ciro yarattığı kadar, bu cironun şirkete ne bıraktığı da önemli. Satışın üretim, hizmet ve finansman maliyetlerini birlikte değerlendirmediğimizde, yüksek hacimli ancak düşük katkılı işlere gereğinden fazla kaynak ayırabiliriz. 2027 planında müşteri ve ürün bazında karlılığı görmek; hangi müşteride fiyatların güncellenmesi, hangi üründe asgari sipariş miktarının uygulanması ve hangi ödeme vadelerinin yeniden ele alınması gerektiğini ortaya koyar. Satış ekiplerinin hedefleri de yalnızca ciroya değil, katkı karına ve tahsilat performansına göre şekillendirilmeli. Bazen daha sağlıklı büyümenin yolu, daha fazla satış yapmak yerine düşük katkılı satışların koşullarını değiştirmekten geçiyor” şeklinde konuştu.

Fiyat Artışları Yavaşlarsa Kar Marjı Nasıl Korunacak?

2027 finansal planlarında dikkate alınması gereken konulardan biri de satış fiyatlarındaki artış hızının yavaşlaması ihtimali. Ücret, kira, enerji ve diğer işletme giderleri farklı zamanlarda ve farklı oranlarda değişirken satış fiyatlarının aynı hızda güncellenememesi, kar marjları üzerinde baskı yaratabiliyor. Stok yönetiminin de bu çerçevede ele alınması gerektiğini vurgulayan Karaca, fiyat artışlarından kaynaklanan kazanç imkanının azalması durumunda stokların finansman ve elde tutma maliyetlerinin öneminin daha da artacağını belirterek, “Şirketlerin bütçelerini hazırlarken fiyat artışlarının bugünkü hızını gelecekte de devam edecekmiş gibi kabul etmemesi gerekiyor. Satış fiyatları yavaş artarken ücret, kira ve diğer giderler yükselmeye devam ederse kar marjı daralabilir. Benzer şekilde, stokta bekleyen ürünlerden fiyat artışı yoluyla elde edilen kazanç azalırken bu stokları finanse etmenin maliyeti devam eder. Bu nedenle satın alma kararlarında yalnızca miktar iskontosuna bakmak yeterli değil; ürünün kaç günde satılacağı ve bu süre boyunca ne kadar işletme sermayesini bağlayacağı da hesaplanmalı. Fiyat artışlarının karlılığa katkısının azaldığı bir ortamda şirketlerin verimlilik, maliyet kontrolü ve ürün karması üzerinden geliştirecekleri çözümler daha belirleyici hale geliyor” ifadelerini kullandı.

Yatırım Kararlarını Ölçülebilir Hedeflere Bağlayın

Talep görünümünün belirsiz olduğu dönemlerde yatırımları aşamalara bölmenin şirketlere esneklik sağlayacağını belirten Karaca, teknoloji yatırımlarında da benzer bir yaklaşımın benimsenmesi gerektiğini dile getirerek şöyle devam etti:

“Yatırım kararlarında yalnızca ne kadar harcama yapılacağına değil, bu harcamanın hangi koşullarda karşılık üreteceğine odaklanmalıyız. Yeni bir makine, depo veya şube için yatırım bedelini hesaplamak başlangıç noktasıdır; bunun yanında yatırımın ne zaman devreye gireceği, kaç kişilik ek kadro gerektireceği, enerji ve bakım maliyetleri ile ne kadar işletme sermayesi bağlayacağı da görülmeli. Talebin belirsiz olduğu koşullarda yatırımı aşamalara bölmek, kaynakları daha kontrollü kullanmayı sağlar. İlk aşamada belirlenen sipariş, kapasite kullanımı veya katkı karı hedeflerine ulaşıldığında sonraki aşamaya geçilebilir. Aynı prensip ERP, otomasyon ve yapay zeka yatırımları için de geçerli. Bu yatırımların hangi süreci hızlandıracağı, hangi hatayı azaltacağı veya hangi maliyeti düşüreceği baştan belirlenmeli. Kazanılan zamanın ve verimliliğin nasıl ek üretime, satışa ya da tasarrufa dönüşeceği de finansal planın bir parçası olmalı.”

Finansal Riskler Gerçekleşmeden Önce Karar Sınırlarını Belirleyin

Finansal planlamanın önemli bir boyutunu da olası riskler karşısında hangi adımların atılacağının önceden belirlenmesi oluşturuyor. İyimser, baz ve olumsuz senaryolar hazırlamak, şirketlerin değişen koşullara daha hızlı yanıt vermesini sağlıyor. Ancak bu senaryoların işe yaraması için somut göstergelerle ve uygulanabilir kararlarla desteklenmesi gerekiyor.

Karaca, tahsilat süresinin belirlenen sınırı aşması halinde müşteri limitlerinin ve ödeme vadelerinin gözden geçirilmesi, stok günlerinin yükselmesi durumunda satın alma hızının yeniden değerlendirilmesi, katkı marjının hedefin altına düşmesi halinde ise fiyat, indirim ve ürün karması kararlarının tekrar ele alınması gerektiğini söyleyerek sözlerini şöyle tamamladı:

“Nakit rezervinin asgari seviyeye yaklaşması halinde hangi harcamaların ertelenebileceğini, hangi finansman seçeneklerinin devreye alınacağını önceden belirlemek önemli. Benzer şekilde, sipariş hacmi ve kapasite kullanımı hedeflenen seviyeye ulaştığında planlanan yatırımın bir sonraki aşamasına geçmek mümkün olmalı. Her gösterge için bir sorumlu belirlenmeli ve alınacak kararın ne kadar sürede uygulanacağı netleştirilmeli. Bu sınırlar her şirketin sektörüne, borç yapısına ve nakit döngüsüne göre değişir. Önemli olan, risk gerçekleştiğinde ne yapacağımızı düşünmeye başlamak yerine hangi koşulda hangi kararı alacağımızı bugünden belirlemektir. Şirketin önündeki 13 haftayı haftalık olarak izlemek, hangi tarihte ne kadar nakde ihtiyaç duyulacağını ve mevcut kaynakların ödemeleri karşılayıp karşılayamayacağını görmeyi sağlar. Aylık yenilenen 12 aylık tahmin ise büyüme, yatırım ve finansman kararlarının daha geniş bir perspektifle ele alınmasına imkan verir. 2027’ye güçlü hazırlanmak, yalnızca ne kadar büyümek istediğimizi bilmek değil; bu büyüme için hangi riski aldığımızı, ne kadar kaynak ayırdığımızı ve hangi noktada kararımızı değiştireceğimizi de bilmektir. Başarılı bir finansal strateji, şirketin büyüme isteğini karlılık, ödeme gücü ve devamlılıkla uyumlu hale getirir.”